地质团队怎么报道

⑴ 关于团队重要性的报道怎么写

俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。团队合作可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。
团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力就是团队效率，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，甚至搞“窝里斗”，何来生机与活力？又何谈干事创业？在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥！团队精神的重要性，在于个人、团体力量的体现，小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪。每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。团队精神的核心就是协同合作。没有它，团队就如同一盘散沙。一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队笑了效率重要性直观表现。
要提高团队效率首先就要提高执行力，
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
提高执行力五原则：
1、要有明确的目标。 我们在做每项工作时，都先要有明确的工作目标，领导及员工都要做到“沟通要充分，决定要服从”。一线员工在接到任务时，要做到服从目标、服从领导、服从变化，这是做好每项工作的前提条件。比如，我们要做好卷烟的品牌培育工作，首先就要问：我们的目标是什么？同时通过数据或是表单化体现明确的、具体分解的目标，如各片区该品牌的具体上柜率、下柜量、市场占有率等。 2、要有细致的计划。 仅仅依靠目标是无法使员工有效的执行公司的策略，目标只是一个方向，而如何采取恰当的方式来达成目标，才是推动工作的重要手段。因为，每个人的理解能力不一样，这样在做事的过程中就会产生偏差，所以，必须要有规范的计划方案，才能使员工按照计划开展工作，同时，管理人员也要注意的是口头沟通的方式是无法完全使目标落实到位，也不便于跟踪管理，每个目标都要有明确的书面方案，才能规范员工执行过程的行为。 3、要有合理的流程。 目前，在我们企业中通常也存在这样的现象：一项工作如果没有领导过问，就不会有自觉落实的行为，通常领导布置工作一段时间后，还要跟踪下达的任务自否都完成了。内部运作效率低下，员工有依赖的思想。面对这种情况，要改善企业就必须从“靠领导推动工作”转向“靠流程管理工作”，首先要提炼目标工作的关键业务内容，明确每个流程的具体业务工作，其次要规定流程运作的时间，也就是每项布置工作要在什么时间内完成，最后还要保证每项目标任务执行过程中的信息畅通，以便于对结果的评估或是传递。同时，作为一线员工要注意的是，在接受任务时不要进行目标创新，前线将士不用怀疑领导的决策，要按照流程保质保量的完成交办的任务。 4、要有科学的考评。 考评的出发点在于营造一个公平的工作环境，让每个员工都得到公正的回报，所以在制定考核的过程，必须要充分考虑各类员工的工作性质和环境的差异。同时，提高执行力也不能过分强调个人英雄主义而突略团队的力量，要做到因团队的成长带动个人的成长，也要体现个人的成就促进团队的发展。例如：部门的成绩得到了肯定，部门所有人都应该享受到奖励政策，而对于其中个人贡献突出的，应相应给予另外奖励，这样才能树立标杆作用，从而带动集体的执行力提升。 5、要有到位的监督。 海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都可能偷懒，列宁也曾说过“信任固然好，监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结，是提高管理执行力的有效手段。如对一线员工进行日常监督和随机抽查，有出勤率、拜访客户计划完成率、终端生动化管理检查、公司政策传达到位检查等，这都能进一步促进执行力的提升。

⑵ 地质队伍撤销时的地质资料的接收

历史上地质抄矿产队伍由事业单位改制成企业被称为“事改企”，矿产勘探开发队伍针对技术力量进行整合，公司根据勘探、开发工作任务情况对队伍进行重组和撤销。撤销队伍里保存的地质资料需要上交到上一级管理单位的地质资料管理部门或根据上一级地质资料主管部门的指定移交到相关馆藏机构。作为地质资料馆、资料室有时根据地质单位领导的部署，主动到相关被撤销或将要重组的所属单位了解该单位地质资料馆藏状况，对接收资料和重组单位的资料利用做出安排，以防止地质资料因地质矿产单位改制、整合而流失。

⑶ 如何加强地质人才队伍建设

不知道你是做什复么事业的？这制个问题应该是中国地质调查局和全国各省市自治区领导考虑的问题。
总体上说有这么几个方面：1、大学减少招生数量，提高教学质量；2、地调局要逐年安排稳定的地质项目，（不能搞成现在这样，热几年、冷几年，等一批地质人员都改行的时候，地质又要火热了）；3、切实提高地质人员的薪酬待遇。

⑷ 中国地质的报道内容

《中国地质》主要报道基础地质（包括地层、古生物、构造地质、岩石内、矿物、区域地质等）容、矿床地质、能源地质、海洋地质、水文地质、环境地质（含生态地质和灾害地质）、农业地质、遥感地质、地球物理、地球化学、地质信息等方面的研究成果。

⑸ 写一篇关于优秀团队的报道

可以通过寓言故事或实际案例进行讲解

前不久看到 有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”

从上面的故事中不难看出，兔子和狮子的合作是一个双赢的结局。狮子可以不费力饱餐到美味猎物，而兔子呢也因为有了狮子的保护免除了性命之危，可谓是各得其所，各得其乐。在这里，缺少了任何一方都不会有如此完美的结局，这或许就是团队的神奇之处。

大家都知道，团队中一个重要的特征就是其具有互补性。企业作为一个特定的团队，员工之间也是具有互补性的。一个企业中总会有那么几个特别突出的人，与此同时，也总会有很多与之相比相对“不那么突出”的人。在处理特别突出和相对“不那么突出”者之间的关系时，我们有的同志主张把眼睛只是盯在那些特别突出的人身上，而忽略了多数“不那么突出”的人，认为只有这样才是尊重人才的体现，才能提升企业的核心竞争力。笔者以为，这实在是认识上的一个极大的误区。

我们不否定特别突出者在一个团队中的作用，但却不赞同把这种作用无限地夸大到可以忽略企业中其他相对“不那么突出”的人存在的地步。古人云：“尺有所短，寸有所长”。每一个都有自己的长处和不足，再优秀的人也有自己的不足，再平凡的人也会有自己的不平凡之处。从另外一个角度看，一个人再能干，既便浑身是铁也打不了几枚钉子。因此，个人的力量再强大也是有局限的。而现代企业之间的竞争表明，影响企业竞争力的核心因素不是个别人的力量，而是这个企业的整体实力，也就是团队的力量。真正形成核心竞争力的不是个别人，而是团队的整体实力。因此，以忽视绝大多数人的存在来突出少数人的价值，以损害绝大多数人的利益来优化个别人的利益是不足取的。因为，这样做的结果只有一个，那就是削弱了团队的力量。

从上面的故事中我们可以看到，保护“弱者”的利益并不影响“强者”的利益。而恰恰相反的是，保护强者的利益，首先必须要保护好弱者的利益。试想，狮子如果不能对兔子的生命给予保护，那么它还能像现在这样轻而易举地就吃到兔子给它带来的美味么？如果我们单方面强调狮子的重要，我想兔子和狮子是不能形成一个利益共享的高效率的团队的。

此外，我们从长远来看，现在的强者未必就是今后的强者。俗话说得好：“天外有天，人外有人”，这是不容忽视的客观事实。特别突出总是相对的，“不那么突出”却是绝对的。一旦有朝一日现在的突出者也变得“不那么突出”的时候，他们也会遭受到现在的“不那么突出者”所遭到的冷遇，且不讲这对他们是否公平，当他们看到其他人目前的现状后，能让他们没有后顾之忧么？

由此可见，我们提升企业核心竞争力，既要重视特别突出者的作用，更要发挥绝大多数“不那么突出”者的积极性和创造性，唯其如此，团队的效率才可发挥至极至。

⑹ 团队建设的报道

团队建设：自驱力 让员工自己跑

对于成就、权力和亲和的需要，驱动员工积极主动地工作，以争取最大的成功。[/i] [b] 企业发展的动力在哪里？[/b] 在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”。也是企业发展的强大驱动力。 [b] 内驱来自内需[/b] 人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。 自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。 哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： [b]成就需要[/b]：争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。 [b]权力需要[/b]：影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。使自己的地位与自己的才能相称。 [b]亲和需要[/b]：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作的高度忠诚。 [b] 驱动人格的动力[/b] 很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。而Brandeis 大学的权威研究结果显示，奖励会降低表现的级别，员工自我驱动却可以表现出三种人格动力： [b]出众意识[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断的发展过程中。 [b]批判意识[/b]。它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务。 [b]超前意识[/b]。这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。 [b] 自驱力三步曲[/b] 首先，确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样，每个企业员工的表现也不一样，因此，激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。 其次，设计具体策略。比较常规的手段有四类： [b]成就刺激[/b]。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。 [b]环境刺激[/b]。为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性；而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。 [b]对人的发展挑战[/b]。将发展机会置于某种挑战、争取过程中，发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。 [b]企业与人的合作关系[/b]。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展，使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。 最后，是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。 激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。 内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。

2 营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！"可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。"

⑺ 建立地质人才和队伍建设的机制

近10年来，地勘队来伍变化自很大。地勘单位在一线有实践经验的高级技术人才紧缺，有的甚至已后继无人，严重影响着地质工作的效率和质量。由于地勘工作任务结构变化和技术管理放松，缺少实践中人才生长的沃土。收入偏低特别是野外津贴太少，有本事的人才也难以留住。

稳定地勘队伍，发展地勘事业，人才是关键。没有一支精干和稳定的地勘队伍，一切都是空谈。因此，在推进地质工作改革的同时，必须“坚持服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发的指导方针”，认真建立有利于吸引、培养、留住人才的激励机制。

⑻ 我想问一下 自己想开地质公司 但是不知道具体地质公司都有哪些 各位大哥大姐 帮下忙 以来借鉴

开地质公司需要相当大的资本：
1.要有地质专业人员组成团队；
2.要有先进的回测试设备；（大多数答都很贵，尤其是物探的设备）
3.要有关系网，因为很多你做不了的测试要找到权威部门进行测试；
我估计您要是没有几百万的资金最好像不要尝试，当然了做一家规模很小的还是可以的，但是现在找矿的人都爱找有权威的部门，刚开的公司他们也许不认，接的活不会多。我只是个学生，懂得不是很多，仅供参考。

⑼ 地质勘查队伍

截至2009年，全国从事非油气矿产地质勘查工作的地勘单位职工总人数107.77万人，属地化管理的地勘单位57.64万人，占53.49%;中央管理的地勘单位11.44万人，占10.62%;其他地勘单位38.68万人，占35.89%。其中:在职职工61.04万人，离退休人员46.73万人。在职职工与离退休人员比例1∶0.77。

在职职工中，地质勘查人员22.98万人，占37.65%，其中，技术人员14.83万人，占24.29%。高级技术人员4.02万人，占技术人员总数的27.11%，占所有地质勘查人员的17.49%;中级技术人员6.42万人，占技术人员总数的43.29%，占所有地质勘查人员的27.94%。

2009年职工总数较2008年有所下降，减少1.99%，在职职工总量增加1.26%源于其他地勘单位增员7.46%的贡献。中央管理的地勘单位竞争力弱于属地化的地勘单位，技术人员流失较多。人员结构只能反映出数量分布，尚不足以表达人员工作能力和队伍工作能力。职称结构合理，需要进一步考虑专业结构和专业能力是否适应地质调查业务发展的新要求。

见表6－1～表6－4。

表6－1 2008～2009年地勘行业员工变化表单位:%

表6－2 2009年地勘行业员工汇总表单位:人

续表

表6－3 2009年地勘行业员工分布比例表单位:%

表6－4 2009年地勘行业员工结构比例表

注:表6－1～表6－4数据来源于2009年度全国地质勘查行业情况通报。