怎么带好地质项目负责人

⑴ 竞聘海外地质项目负责人

海外地质项目的完成主要需要解决技术（样本采集、数据管理、成果整理、质量版控制权）及人员管理两大方面，同时还需要做好对外协调的事务，即对当地代理（交通，食品供应等）的联络、要求表达等方面。如果可以设置一个野外队长（party chief），管理下属的作业人员、后勤人员（翻译、司机、医生）、安全员（HSE管理员），一般的中层管理人员（科级领导）即可适任该职位。

⑵ 项目负责人要怎么当

首先你要全面了解你所负责的该项目 了解该项目能给公司带来的效益 以及一些风险回评估，其答次你应该上网多查查一些资料 甚至一些案例， 如何具体操作 这些网上应该都会有的 而不是只在网络知道里面询问

⑶ 怎么成长为一名优秀的项目负责人

首先，要有责任感，需要承担起自己应有的责任。其次，要有一定的能力，能解决好自己分内的事情。

⑷ 如何做好一个工程项目负责人

1、了解整个工程概况
2、掌握每个环节的衔接工作，知道一项工作结束该做专什么工作，提前做好属预算，购买准备所需原料。
3、协调好下属各部门，使各部门发挥自己的作用。
4、关键环节一定要用好人、用对人。
5、定期让下属人员汇报项目进展情况，并到实地进行检查。
6、做好工程收尾工作。
我了解的只能简单谈这些，具体你可以购买项目管理方面的书看看，会有更详细的说明。

⑸ 地质灾害施工项目，项目经理需要什么要求 为什么有些项目只要水利建造师才能担任项目经理

地质灾害施工复项目经理首先需要制建造师至少是二级及以上的建造师才能担任，现在要求严格可能至少要一级建造师的资格证，这是必要条件，其次，市政及道桥建造师偏重与工程建设而对地质灾害了解不足，地质灾害有其自然性和突发性，多数与水利工程息息相关，比如三峡工程的沿岸灾害治理，比如滑坡泥石流的治理，从疏导和预防的角度考虑，鉴于此，一般地质灾害施工项目都需要水利工程建造师来担任项目经理，以便从整体出发解决问题。因为水利工程和灾害工程在很大的程度上有相似性，有的工程直接就是二者合一的工程，比如大坝边坡灾害治理、水土流失治理工程等。所以地质灾害施工项目才会有这样的特殊要求。

⑹ 如何做好一个项目负责人

一个合格的单项负责人首先要具备这样的能力。 第二阶段：能够独立完成客户直接交办的任务，或者是总负责人把相对重要需要你独立创新或者思考才能完成的工作：做这部分工作时，很多时候总负责人没有精力或者没有时间甚至于他对该工作也没有思路，你能独立完成这部分工作目标，就意味着你距离总负责人专业技能已经不远了。而且在这个过程中，你要和客户直接沟通，也顺带锻炼了自己的沟通能力，而且要锻炼自己的解决问题的能力、学习创新的能力和组织协调能力。 第三阶段：传播思路，带团队、审核成果：这个阶段其实已经是总负责人的预演阶段了，只是团队稍微小点，有时不直接面对客户，更多的是面对总负责人的需求。当然现在我们的项目越来越大，其实很多大的本地网的单项都在做这个阶段的工作了，如果这个阶段的工作能做好，就可以去做一个单列的直辖大城市的总负责人了。这个阶段需要独立面对客户，并且要听从总负责人的统一要求，带领其他的设计人员或单项负责人去完成客户直接交办的任务，或者是总负责人交办的任务。这个阶段除了练习第二阶段的沟通能力、解决问题的能力、学习创新的能力和组织协调能力以外，更多的要锻炼自己的团队协作能力，以及领导能力。 这三个阶段是从工作的内容上划分的，但我个人认为做好一个项目的单项或总负责人，都离不开最基本的两点：1、责任感。在第一阶段你的责任感可以只从个人出发，认为做好工作是自己的本分，是为了孝顺父母和对得起每个月的工资。但在第二阶段，你已经开始代表设计院代表工程组独立在对客户负责，你的责任感必须上一个台阶，要能从客户的利益出发，同时认为做好工作是为了维护设计院的名誉，自己的工作失误有可能给设计院抹黑，使自己的父母蒙羞，因为中国人经常会说一句话来评价一个人：这个人家教不好。家教是父母的责任，说人家教不好，其实就是在说自己的父母不好。谁愿意别人说自己的父母不好？在第三阶段，你的责任感还要上一个台阶，你的工作做得好坏，不再是你个人的事情，还有一个团队的荣誉在，而且你对你的团队成员的成长已经负有责任，你肩负指导团队成员的工作和学习、引领他们进步的职责，你必须更加有责任心，不能随意行事，随意说话。因为你的行为和语言对他人有很大的影响。2、上进心。其实这个不用多说，人类的进步就是建立在人类一直不停地在追加更好的生活、更完美的自我、更圆满的幸福的想往上的。而对于我们的工作，上进心要求我们不停地去追求客户更多的满意度，每一项工作都想做得效果更好、方法更优、人力更经济。从我以前当总负责人的经历来讲，虽然每一期工程都只是扩容项目（很遗憾一直没做过什么新建的项目），简单点看就是又建了多少个基站，扩大了多少覆盖，容量增加了多少。但覆盖方法上每一期总要琢磨其他地方或者有没有什么新的好的方法、新的设备可供这个网借鉴的？容量计算方法上有没有更好的方法能更准确更经济地满足用户分布的需求的？即使设计方法上没有创新，但在网络建设的流程思路上有没有更好更经济的方式可以给建设单位建议的？这些都是一个人上进心的体现。如果做了很多年的项目，方法和成果都没有什么创新，那工作久了自然也会有很多倦殆，也就自然没有了激情。有时建设单位也会不停地提出新的要求来，遇上这样的客户，我们有时会感到不满，认为他们太挑剔了，但我认为遇上这样的客户，我们该高兴才对，因为有客户的上进心，我们就可以偷偷懒，跟着客户的步子走就行了。不过做为设计院靠技术吃饭的人员，最好不要跟在客户的后面去满足需求，最好的办法是引领着客户去创新去前进，这样客户自然给你更多的尊重和满意，对你有时一些小的不满足也会给予宽容和体谅。

⑺ #地质工程师、地质大组长、专职安全员、项目负责人#地质专业工作十年，现在想转行，很迷茫，大行情不好

这个行业肯定是走下坡路了，而且远没有到低谷！地质行业是一个回和当今社会脱节很离谱的行答业。正因为在这个行业久了才不知道自己能干什么了。 来自职Q用户：张先生
与社会脱节相当严重，专业面太窄，关系集中。脱离后确实不好找工作，还是转行吧！ 来自职Q用户：匿名用户

⑻ 您好，请问地质勘察工程里的项目负责人是一定要有工程师资格的吗助工可以任项目负责人吗

是的，，，工程师是必须的，，

⑼ 项目负责人

正常实施地质调查项目，按期完成项目任务并提交预期成果，保证项目的质量和成果水平，受到各种因素的影响，需要方方面面的协调和配合。例如，需要精良的设备、充足的经费和先进的技术。但是，首要的是必须选择一个合格的项目负责人，配置一个高效率的项目团队。项目负责人作为项目实施组织的领导者，其管理能力、组织能力、协调能力、技术水平、工作经验和领导艺术等的高低，直接影响项目实施的成败，影响项目成果的好坏。当一个项目批准立项、下达项目任务书后，首先要选择任命项目负责人，组成项目班子和项目团队，负责项目的组织、计划和实施。

一、项目负责人的作用与地位

项目负责人是项目的“灵魂”，对项目的成败起至关重要的作用，主要涉及人际关系、信息交流和决策过程3个方面。

（1）人际关系方面。项目负责人代表项目参加与项目有关的礼仪活动，扮演组织领导人的角色；保持与同行、协作单位、上下级的沟通和联络作用。

（2）信息交流方面。及时掌握项目、项目组内外部环境、社会发展和经济建设信息变化，综合分析各种信息传达至项目成员，代表本项目向上级和主管部门汇报工作进展和主要成果。

（3）决策方面。项目负责人在设计、实施、新理论新技术应用等方面作出决策，确保项目的顺利实施，及时处理各种相关行政事务及紧急事件；对项目的人力资源、经费分配、原始资料和成果的质量、项目耗时、设备调度等起决策作用。

项目负责人在项目组织中处于领导地位，是个没有通常概念上的行政级别的职务，是项目承担单位根据项目任务任命或聘任的，需要经过专门的资格培训和认证。项目负责人对项目的管理与部门的职能管理有很大不同。项目组织和项目负责人一经确定，项目负责人对项目设计、计划的组织实施全权负责，直到提交项目成果为止。而部门的职能管理则主要是在确定的职责范围内，按ISO-9000质量管理体系所确定的制度、程序和标准，为项目组织实施所需的人、财、物提供计划、组织、协调和控制等方面的管理服务。前者是打仗的，后者是服务的。因此，项目负责人对项目的管理比部门负责人更加系统全面，要用系统的观点和方法。由于项目组织的临时性特点，项目负责人通常是“责大权小”。

二、项目负责人的责任与权力

项目负责人是项目管理的关键角色，是实现项目目标的组织者和领导者。用形象比喻来说，项目负责人就像一个交响乐团的指挥或一个篮球队的教练，需要领导、组织和协调团队成员的活动，使其成为一个和谐的整体，按规定的质量和时间完成各自的工作。具体来讲，项目负责人的责任就是通过一系列的领导及管理活动，确保项目的全部工作在预算范围内按时完成，成功实现项目目标，并使项目利益相关者都获得满意。因此，项目负责人须对所属上级组织负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。

1.项目负责人的责任

项目负责人最基本的职责是管理项目的计划、组织和控制工作，以实现项目的目标。具体有如下职责：

（1）以项目任务书或合同为依据，保证成功实现项目的目标。

（2）充分利用和维护项目配置的各种资源，并在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源获得预期的成果。

（3）及时与上级沟通和汇报。具体项目的实施与组织的目标息息相关，及时将项目的进展、经费、质量和存在问题向上级汇报与沟通，以便得到上级管理部门的支持。

（4）与上级主管部门、职能部门或顾客共同商议选择开展项目的最佳方案，协调各方面的关系。

（5）为保证实现项目目标，确定项目的组织机构，招聘项目成员，获取项目需要的设备和相关资源。

（6）制定项目的各种计划，并领导和组织项目成员执行项目计划。

（7）跟踪项目进展，及时对项目进行控制，当发现项目进度与计划不一致或出现偏差时，要及时予以纠正；或以正式书面报告，向上级主管部门提出修改意见。

（8）在项目结束前考虑成员的未来。

2.项目负责人的权力

权责对等是管理的一条基本原则，权大于责会导致乱拍板，无人承担相应的后果，而责大于权会使项目负责人过于保守，没有创新精神。然而，项目负责人所处的地位和角色，最主要的特征是责任大于权利。项目负责人权力包括职位权力和个人权力。职位权力主要是行政赋予的指挥权和经费控制权，而个人权力主要是技术能力、管理经验、上下级关系和分析问题与解决问题的能力等。既然项目负责人担负着保证项目成功的重大责任，那就必须赋予他在一定范围内行使这种权力的条件，保证项目得以顺利实施。一般来说，项目经理权力表现在以下3个方面。

（1）选择项目成员的权力。项目负责人根据项目的目标和任务要求，需要挑选不同专业和经验的专业技术人员、财务管理人员和行政人员等，所以，应最大限度地赋予项目负责人选择项目所需各类人员并分配任务的决策权。

（2）自主执行设计和预算的权力。项目在实施过程中，在确定的设计和预算范围内，应赋予项目负责人自主制定并执行项目年度计划、执行成本预算计划的权利。

（3）资源分配决策权。项目所有的人力、物力、财力等资源需要组织保证，一旦组织分配给项目，那么，项目负责人就拥有使用和分配权。

三、项目负责人的素质与能力

项目管理的实践表明，并不是任何人都可以成为一名合格的项目负责人，地质调查项目与项目管理的特点要求项目负责人必须具备相应的素质与较高的能力。通常一个合格的项目负责人应该具备良好的道德素质，健康的身体素质和全面的理论素质；娴熟的管理能力，系统的思维能力和积极的创新能力。

1.项目负责人的素质

（1）由于地质调查项目工作一次性、不易重复性特点和讲求实际的科学作风，要求项目负责人必须具备良好的社会道德和个人职业道德。首先，必须对国家资源保障、社会发展和经济建设负有道德责任，比如现在进行的城市地质调查，项目负责人要有高度的社会责任感，不能仅仅为了获取项目和经费，还应如实地调查并报告城市存在的地质环境污染和潜在的地质灾害。他必须从社会的利益、公众的角度考虑，保护城市的地质环境和生态环境，保证项目实施与社会效益的统一。其次，必须对项目获取野外原始资料负责。在目前市场经济条件下，项目实施都要以获取一定的利润为目的，但不能以降低项目的工作质量为代价，更不能在工作过程中弄虚作假，造成国家地质工作的不利影响，害人害己。成功的项目负责人要遵守各种法律法规、标准和规范，以身作则，树立良好的榜样。

（2）健康的身体素质。地质调查工作是野外与室内、脑力与体力结合的劳动，要求在一定的约束条件下达到项目的目标，工作负荷较大，因此要求项目负责人有较好的身体素质。一个地质调查项目常需要设计、野外调查、施工和大量室内综合研究，特别是在十分艰险地区工作，没有良好的身体素质是不行的。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质。一般项目负责人应该性格开朗，能与项目相关的各种机构和人员进行交往；应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败；能既有主见，果断行事，又遇事沉着冷静，不冲动不盲从，既有灵活性和应变能力，又不失原则，不钻牛角尖等等。

（3）全面的理论和专业素质。首先，项目负责人是项目管理者，要具有一定的项目管理理论知识，学习和掌握关于项目的计划、组织、控制与评价。其次，项目负责人是相关行业的专家。一些大型实施项目，采用的技术、方法和设备专业性要求很强，项目负责人是项目实施的最高决策者，如果不懂技术就无法决策，就无法按照地质调查或科学研究项目的工作流程来组织实施，更难鉴别项目设计、方法和技术方案的优劣，从而造成项目失败。项目负责人如果缺少基本专业知识，要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调都将十分困难，也不利沟通。当然，由于项目负责人对项目负全面责任，一般并不需要亲自去做一些较为具体的工作，在知识浓度方面并不刻意要求越深越好，但是知识的全面性及广度是必需的。

2.项目负责人的能力

娴熟的管理能力就是将专业知识和经验有机结合起来运用到项目管理中的本领。对于项目负责人来说，知识和经验固然重要，但更重要的是能力。管理能力主要包括5个方面。

（1）决策能力 项目从开始到结束都会遇到许多问题，如设计、野外施工、技术方案选择和经费使用等，都需要解决一些关键问题，问题的解决过程就是决策过程，因此，项目负责人需要很强的决策能力。

（2）计划能力 地质调查项目是在一定时间、经费和人力资源约束下达到目标的过程，必须有周密细致的计划，必须自始至终作一个系统安排，项目负责人要领导计划的制定，并熟悉运用计划来指导工作，控制项目的进展。

（3）组织能力 项目负责人的组织能力是指设计项目组的组织结构、配备项目成员和确定项目组工作规范的能力，项目负责人一方面要建立一支科学、高效、分工合理的项目组织；另一方面还要善于了解成员的心理需要，善于做人的工作，使每个成员为实现项目目标而积极地工作。

（4）协调能力 项目负责人要具备处理项目内外关系，解决各方面矛盾的能力，一方面要处理好项目组与人事、财务、行政部门和项目组内部的关系；另一方面要处理好项目组与社会、地方的关系，减少不利因素，创造有利的外部环境，例如开展野外工作时，必须处理好与项目所处区域的当地政府的关系、处理好与项目驻地的企事业单位和民众的关系，尊重少数民族的风俗习惯，得到各有关单位的大力支持，保证项目的顺利实施。

（5）激励能力 指调动项目成员积极性的能力，项目负责人要对项目成员自身的需求做必要的分析，制定切实的激励和约束制度，调动成员的积极性，从而有效地完成项目任务和目标。

（6）交际能力 在工作过程中，项目负责人要与各级领导、同事和项目组成员等各种各样的人打交道，正确处理与这些人的关系才能使项目顺利实施，因此，人际交能力也非常重要。人际交能力强、待人技巧高的项目负责人，容易赢得项目成员的欢迎，与各方面形成融洽的关系，为项目组树立良好的形象，得到更多对项目实施的有利因素。

四、项目负责人的主要活动

项目负责人在项目整个管理过程中要进行一系列有规律的活动，来保证按时间、经费和质量达到目标，这些活动主要包括发动、计划、组织、控制和交流。

1.发动

地质调查单位接到上级下达的任务书后，任命项目负责人，成立项目组织，该项目就正式启动了。项目负责人应在这时开始动员，这是项目批准后的第一项最重要的工作。这项工作不仅先制定计划，而且必须使每个项目成员开始工作，明确分工和职责。项目就像一台发动机，这时要点燃马达，使整个发动机正常地运转起来。项目动员主要有下列活动：

①召开项目动员大会，明确项目的目标和任务；②明确成员的分工与职责；③分配办公场所与设备；④保证急需的关键工作正式启动；⑤建立项目组的有关规章制度；⑥建立质量保证体系。

2.计划

对于地质调查项目来说，计划包括两部分内容：一是按照任务书和相关标准要求编写项目设计，指导整个项目的实施；二是分层次制定切实可行的工作计划，以便保证在一定的时间进度、经费和质量要求条件下完成目标，获取应有利润。编写设计的要求、内容、程序在过程管理中将详细讨论，这里主要谈分层次制定计划。

计划活动贯穿于项目实施整个过程，是“滚动式”地随项目进行，并且在滚动计划过程中，分出不同层次（图9-14）。

图9-14 项目的计划层次示意图

一般来讲，在项目实施早期，计划层次为第一层次，是总括性的计划，描述出整个项目的轮廓，这是因为项目早期缺乏必要的信息，要制定出项目的详细计划是不可能或不切实际的，所以，我们大致可以将工作分为设计编审、野外调查、野外验收、报告编审、资料归档和项目终结6个阶段；在项目实施到一个年度或一个阶段，就要制定第二层计划，这个计划是详细的，具有较强可操作性，比如一个1∶25万区域地质调查项目的设计阶段，可以详细划分为：分析理解任务书、收集资料、整理分析、分工编写设计、编制相关图件、设计统稿与讨论、初审、正式审查、认定。在具体工作中，甚至还需要制定第三层次的计划，它更详细，是具体作业时的依据。所以，不论是项目负责人，还是我们从事项目管理的同志，都应有这样的观念，在项目实施的不同阶段应提交不同的计划，应有不同的要求，要按项目管理的规律进行，否则，都将影响地质调查项目的正常进行。

与该工作安排示意图类似，人员安排、经费使用、设备计划等也是分层次进行的，也是随着项目的进行而不断分配和调整，并不断增加其可操作性。

3.组织

如前所述，项目管理的组织包含两层含义：一是组织机构的建立；二是组织活动。项目在启动时已经基本建立了组织机构，在工作过程中，可能根据工作需要适当调整项目负责人，更大量的工作是组织活动。简而言之，就是指挥或调度项目成员做某事。项目管理过程中，应防止出现两种极端情况：一种是项目负责人非常勤奋、能干，能自己干的工作尽可能自己干，自己干不了的事情也自己亲自去干，忽视了整个项目组织的有效活动，其结果是该干的没干好，不该自己亲自干的却干了不少，使整个项目的实施受到不利的影响；另外一种情况是项目负责人当“甩手掌柜”，超脱于项目的具体技术工作，成了项目的后勤服务员，不了解项目的关键技术和进展，无法协调各专业的协作和组织，同样影响项目的实施和成果质量。因此，应加强项目的组织管理，例如，在日常管理中项目负责人应经常以下面的组织指挥来开展项目活动：

（1）本项目要严格执行1∶5万比例尺区域地质调查总则和1∶5万比例尺图式图例；

（2）地质组必须在本周五完成设计地质草图编制；

（3）下周一王工程师要完成第五剖面图的绘制工作；

（4）明天上午8：30进行项目设计初审，请所有项目组成员准时参加会议。

4.控制

控制是项目负责人在实施过程中的重要活动，是缩小计划与现实之间差距的行为。因为项目设计或计划只是根据预测而对未来作出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目控制所要解决的问题。比如一个区域地质调查项目7月份要进行野外验收，那么6月底前必须完成所有的地质填图、剖面测制和各种原始资料整理，完成野外验收简报编写和地质草图的编制等工作，此时如果遇到“不可抗拒的自然原因”如自然灾害等，导致无法开展野外工作，那么，就应马上调整原有计划，完成整理和地质草图编制工作，着手报告的编写，待灾情解除后，再进行野外验收，这样基本可以保证在规定的时间和经费条件下完成既定目标。

5.交流

交流在项目负责人的一系列活动中，对项目的顺利实施起着重要作用。交流包括两个方面：一是项目负责人代表项目“说和写”输出信息，及时向上级主管部门和单位各职能部门汇报目前的工作进展；二是项目负责人“听和读”接收信息，及时了解各方面的要求和变化。具体来说，就是项目组要以月季年报、技术专报和统计报告及时向项目承担单位和项目下达单位汇报项目工作进展、主要成果和存在问题，各职能部门要根据项目存在的问题及时提出解决办法，支持项目开展工作；同时，项目负责人要不断收集上级主管部门的新要求、新变化，了解政府、公众和社会的需求变化，使项目的成果最终能更好为社会发展和经济建设服务。

总之，任何成功的项目运作都离不开有效的项目组织，有效的项目组织又是实现项目的根本保证。随着地质调查工作日益与社会发展和经济建设的密切结合，其目的更加集中在资源、环境、地下水和重大工程的前期基础地质工作，因此，地质调查项目的各级组织也要更加适应这种变化，针对不同的目标将采取相应的组织形式，逐步完善项目的实施、管理和监控组织。同时，要注意选择和培养合格的项目负责人，不断提高其管理能力、组织能力、协调能力和技术水平，并配置一个高效率的项目团队，负责项目的组织、计划和实施。

⑽ 地质调查项目管理

一、地质调查项目管理

简单地讲，项目管理就是对项目进行管理，如果让项目经理回答这个问题，他会简答为：“按项目设计的工期、按预算、按要求完成任务。”美国项目管理学会（PMI）给项目管理下的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。

项目管理与传统的按部门或专业分工管理相比，其最大的特点是注重于全面综合管理，注重项目的目标、整体效益、领导和团队建设，其特点有：

（1）项目管理是以项目为对象的系统集成管理方法，通过组建专门的、柔性的、高效的团队组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。比如项目管理中使用的三维管理即是一例：时间维管理——把整个项目的生命周期划分为若干个阶段管理；知识维管理——针对项目生命周期的各个不同阶段，采用和研究不同的管理技术方法；保障维管理——对项目人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。

（2）项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。它是一种运用既有规律又经济的方法，对项目进行高效率地计划、组织、指导和控制的手段，以便进行精确的时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

（3）项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。通过合理的目标分解，使得组织的战略目标以从来未有的方式深入人心，落实到组织中每一个成员身上。而合理的授权、分工与合作是确保这些目标能够实现的根本保障。

（4）项目管理的柔性组织提高了灵活性和效率。项目管理的另一个明显特征就是其组织的特性，表现在以下几个方面：一是项目管理的突出特点就是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费；二是项目管理一般采用矩阵型的组织结构，与传统的直线职能结构相比，有利于组织各部分的协调与控制，提高了灵活性和效率；三是项目管理的组织和管理方式是柔性的，即是可变的。项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目的生命周期在各个阶段的具体需要，适时地调整组织的配置，采用非正式的管理模式，以保障工作和组织的高效、经济运行。

（5）项目管理通过创建高效率的团队和经常性的团队建设，创造和保持一种使项目顺利进行的环境，使置身于其中的人们能在集体中一起工作，以完成预定的使命和目标。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。

二、地质调查项目管理的基本内容

项目的管理，主要是项目的技术和经济两大部分的管理。项目的技术管理，是将项目任务目标转换成项目的技术路线和技术方案，而经济方案则是技术方案的经济表达。在项目管理过程中，项目过程的控制构成了项目管理的基本内容。依据ISO-9000质量管理体系对项目过程的控制进行管理，其地质调查项目由7个主要过程组成：

●立项与初审

●设计编写与审查

●野外作业与综合研究

●报告编制与审查

●资料归档与汇交

●项目终结

●信息反馈

上述7个过程中，其管理的关键点有以下几个方面：

（1）项目设计 包括项目的技术设计和经费预算，二者是相辅相承的，是项目的两种表述形式。一般情况下，技术设计在前，根据技术设计的要求编制经费的预算设计。

（2）项目人员组成 确定项目技术、经济负责人，根据项目需要择优选择各类专业技术人员和服务管理人员，项目团队是保质保量完成项目的关键要素。如建筑类工程项目部对其人员组成就有明确的规定，除项目经理外，必须配备具有资格证书的技术员、测量员、材料员、安全员、预算员等“五大员”，方允许承揽项目施工。

（3）项目预算控制 项目批准的预算是项目经费控制的主要依据。作为承揽项目的单位，承担项目是以盈利为目的，因此，根据项目设计质量要求，项目单位往往根据自身的管理水平和定额标准制定项目的执行预算，即确定项目的成本费用，并对其进行控制管理。

（4）项目周期控制 项目周期是项目管理中的一个重要指标，必须在设计的时候将各项工作按照一定的技术进行时间的合理安排，并实施控制管理，即所谓的工期。

（5）项目实施过程的控制 重点保证原始资料的真实性、客观性、代表性，整个项目实施的规范性，最终目的是保证成果的质量。

（6）成果控制 由于地质调查成果的特殊性，地质调查项目管理的成果控制是管理要素中的关键环节。项目成果包括三大部分内容：

●原始资料（包括收集整理的资料）

●成果报告（包括数据库）

●实物资料（包括应用软件）