矿山地质怎么填写kpi

1. 绩效考核方案怎么写

一、先找出每个部门的关键业绩指标（可根据公司的年度指标来设定），并设定目标值。

二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例，根据完成情况，按照评分标准进行评分。

三、得出每个部门的绩效分之后，就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。

四、最好以正激励为主，这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。

五、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。

例文：员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70％50％40％

潜力考核约占15％30％30％

态度考核约占15％20％30％

员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充推荐：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为 年 月 日

2. 绩效考核评价表怎么填写

第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
（二） 绩效评估原则
（三） 适用范围、评估类型及时间
（四） 绩效管理规定
（五） 附则
第二部分：绩效管理流程
绩效管理流程图
第三部分：附件
1、绩效评估表
（1）职能部室人员绩效评估表
（2）配送中心人员绩效评估表
（3）门店人员绩效评估表
2、转正评估表
3、项目评估表
4、门店员工绩效工资比例

第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；
2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；
3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；
4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；
5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二） 绩效评估原则
1、客观公正：
各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2、公 平：
对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
3、双向沟通：
向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责：
评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异：
评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密：
尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间
1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；
2、 年/半年/季/月度绩效评估：
1) 年度评估
职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；
2) 半年度评估
门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；
3) 季度评估
综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；
4) 月度评估
标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
3、 年终绩效评估
1) 职能部室、配送中心人员
1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
2) 门店组长级（含）以上管理人员
1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
3) 综超门店员工
以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；
4) 标超门店员工
以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。
4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
（四）绩效管理规定
1、绩效管理中各部门的职责
（1）人力资源部在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；
3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；
4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；
5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；
6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；
7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；
8)、负责所有绩效管理资料的归档。
（2）各部门在绩效管理中的职责：
1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；
3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
（3）、公司高层在绩效管理中的职责：
1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；
2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；
3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
2、评估程序
（1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；
（2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；
（3） 直接上级填写绩效评估表；
（4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；
（5） 隔级上级确认；
（6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；
（7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
3、评估结果应用原则及效力
（1）应用原则
1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；
2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；
3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；
4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
（2）效力
1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；
2）、作为员工薪资调整的依据；
3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；
4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：
一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
4、门店绩效评估工资构成
员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）
5、监督与申诉
1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
（五）附则
1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
一．目的
明确华北区人力资源部的招聘流程
二．招聘原则
1、公平、公正、公开的原则
2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求
3、节约招聘费用的原则
三．适用范围
1、 新开门店大规模员工招聘
2、 职能部室的人员招聘
3、 现有门店的补员招聘
四．招聘工作负责人
1、指导、监督人：华北区人力资源部总监
2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员
五．招聘程序
1、确定招聘需求：
(1)新开门店员工，流程为：
①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；
②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；
③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为：
①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；
②人力资源部审核招聘需求。
2、制订招聘计划
主要包括以下事项：
(1)招聘岗位和人数：
在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
(2)时间安排：
根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
(3)招聘渠道：
A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；
B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘
电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：
（1）发布招聘信息
根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式
（2）收集/筛选资料
① 公司的规章制度
② 招聘管理规定
③ 岗位说明书
④ 用人部门的岗位要求
（3）测试
①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：
A．通知测试：
资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；
B．验证：检验资料的准确性、真实性；
C．填表：填写《职位申请表》；
D．面试：
门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长
防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员
特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员
门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理
E．笔试：
笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：
A．通知测试：具体要求同上；
B．验证：具体要求同上；
C．填表：具体要求同上；
D．面试：
l 门店管理人员面试考官：
主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；
经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理
l 职能部室人员面试考官：
员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人
主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人
经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人
E．笔试：
考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》
③特殊工种测试，流程为：
通知测试：具体要求同上；
验证：具体要求同上；
岗位技能测试：
测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；
A． 填表：具体要求同上；
B． 笔试：具体要求同上；
C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；
4、背景调查
（1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；
（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；
（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；
（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；
（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
5、录用报到
（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：
A． 人力资源部统计招聘员工详细名单
B． 5个工作日内通知培训部培训
C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续
②门店组长级人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；
B．呈报城市人力资源经理审批。
③门店主管级以上管理人员，流程为：
A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；
B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为：
l 经理级以下：
A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
B．呈报城市人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上：
A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
B． 呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：
① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；
② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；
③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；
④公司内部网上发布《新入职员工简介》；

六．注意事项
1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；
2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；
3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；
4.回答应聘者提问应不违背公司原则；
七．其它事项
1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围
1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
（二）管理规定
1、着装
（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。
（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
2、发式
（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
3、工牌
（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁
（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
（三）附则
（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。
（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。

3. kpi绩效考核表 怎么填

KPI 绩效管理

Key Performance Indicators 关键业绩指标

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：

一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）

2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；

3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；

4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；

5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；

KPI考核的三大内容：

月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；

员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；

知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；

KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；

员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；

考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？

——恳谈的艺术；

导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；

在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；

KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；

企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？

老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？

业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？

6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；

7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

或：

月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12

或：=（年内各季平均人数之和）÷4

备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

C．员工人数变动指标的统计

1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%

D．员工素质指标的统计

1． 员工文化素质统计：

∑（实际培训时间×参加培训人数）

平均文化程度指标= ----------------

参加培训累计人数（人次）之和

E．劳动时间利用指标的统计

劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

企业劳动时间剖析图：

1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%

2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%

3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%

4．加班加点比重指标和强度指标

（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

二）劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；

劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。

其计算公式为：

1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）

或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三）劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。

其计算公式为：

平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）

备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

4. 请问仓库管理高手，仓库经理如何对仓库设置KPI

建议从如下几个关键绩效指标进行考核：

1.原辅料出入库准确性(原辅料入/出库后要对其数版量权进行确认)
2.原辅料请购计划与生产用量总体保持平衡(保持营养料、包装材料出入库平衡且每种材料至少有一周的安全量)
3.材料保管的安全性(对物料做好通风防潮工作，仓库做到“人走门锁”)
4.“5S”执行良好（保持仓库物品按5S标准摆放;天花板、墙壁、地面干净整洁，每月2次大扫除）
5.单据输入的准确性和及时性，各类单据上交的及时性、保管完好性（各种表格如时如数记录，保管完好，每月26日上交仓库主管）

5. 采购绩效KPI考核 怎么填写

采购做KPI似乎不是很适用吧，你考虑一下，主要用于业务部门的。
采购的月总结无非回是采购量，价格误答差，根据公司的采购计划，按时，按质，按量，准确，实惠，这就是采购工作的重点，下月计划，比如下月有国庆节，你就要发东西啊，计划就是你要先提出个购买计划，让领导来看，具体买什么不是你说的算，你是意见，因为作为采购，你在市场上天天跑，你知道什么东西的适用度和，火热度，所以你要有意见，其次就是资金控制，你要有大体的预算。

6. 软件开发工程师 kpi 怎么填写

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
（一）设定绩效目标
1．目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。
2．目标的设定
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计
1．设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
（1）业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
（2）行为指标
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
（3）能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。

（三）绩效评估
1． 考核方式和方法
1) 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
2) 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3) 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4) 项目管理者联盟文章，深入探讨。
5) 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6) 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
2． 考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四） 持续沟通与绩效反馈
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
（五） 绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

7. KPI是什么意思KPI绩效考核的表该怎么填

KPI，绩效管理。考核指标的选取顺序图:

1、时间〉质量〉利润

2、先生存后发展

3、先客户后大客户

8. 急急！KPI是什么意思KPI绩效考核的这个表该怎么填（能举个例子吗）

KPI：关键绩效指标(检视考核单位的具体、重要项目)
目标值是KPI项目所需完成目标（如：回100%）
指标权重：该答项KPI项目在所有KPI项目里面所占的分值，及权重或比例（一般而言，考核的KPI项目不超过6项，每项的权重在5-30分，并且都习惯按照5的整数倍设定权重，5分、10分、20分，其具体权重设定可以按照实际情况）
完成情况：实际完成
自评：得分或评级