地质局降成本增效益措施

⑴ 如何做到严管理 降成本 增效益

加强细节管理，严格把控企业生产经营的每个一流程环节，特别是产生成本内的每个节点，都要有人容懂，有人管，而且要真懂，真管！培养每人一个管理人员都要会算成本，如此，便可以做到挖潜革新，提高效率，降低成本，提升效益！

⑵ 地勘单位如何降低生产成本

地勘单位的成本管理，应该是指在勘查与施工过程中对成本费用的发生、项目的的实施而进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及评价、考核等一系列的科学管理工作。成本管理的基本途径是通过成本决策确定目标成本，对目标成本做出分解计划并拿出最佳的成本控制具体方案，同时应通过对成本的预测、决策进行事前管理；通过对成本结构的谋化、控制进行事中管理；通过成本核算分析进行事后管理。成本费用管理是企业在市场经济条件下谋求地勘价值和效益的根本途径，是应对各种危机和风险的物质基础。
商业地质项目的价值是由同行业生产这种商品的社会必要劳动时间所决定，商品按照等价的原则进行交焕。价格是价值的货币表现。而价格围绕织价值上下波动是价值规律作用的常态。任何一个地勘单位都在着力于施工同一项目的个别劳动时间低于必要劳动时间，从而使价格高于价值，并即促使由市场决定的w中的m足够大，于是就有了c+v这一目标成本管理的客观要求。这一目标成本不加以确立，企业的m也就失去了依托。确立目标成本的意义就在于，当c的既定目标不能实现，从经营者至劳动者，都应由自己的v来弥补，从而激发全员提高效率、降低成本费用的内在潜力。为确保地勘目标成本的实现，还应在以下几个方面寻求切入点。
第一，宏观层面的成本费用控制。这是针对地勘单位的决策层而言的。一是树立战略成本管理思想，即从己制定的企业发展战略思路指导下，强化投资控制，更多地关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，关注不同战略环境选择下如何组织成本管理。 战略成本管理的实质是一种低成本扩张战略，是成本管理会计信息贯穿于战略管理的循环。通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
决策层不限于一时一事的成本费用控制，而应着眼于长远的战略收益水平和不断提高成本效率。二是从勘查施工合同上把好成本费用控制的源头，以市场为导向严格组织合同的调研、踏勘、审察，在对草签合同的论证中切忌顾此失彼，既论证其可行性又兼论其不可行性，全力优化项目结构，推进多方案选优，避免决策失误造成成本目标失真。三是重点选好项目实施的经营管理者和技术负责人；四是在组织勘查施工的地质、钻探设计中，力求技术上先进、操作中合理、经济上划算。如从项目承接的总体把握上失误，接过一个项目就会接受一个灾难，成本费用的控制也就打大了折扣。
第二，体制机制层面的成本费用控制。一是完善企业文化建设机制，要看到职工群众是成本控制的主体力量，事实多次证明，许多造成巨额成本支出的事故，多数都源于人为责任事故。通过企业文化建设的深化，让员工自觉树立为企业降耗提效和主动开展技术创新的价值观，对于降低成本意义重大深远；二是全力营造降耗、节支、建立节约型员工队伍的长效机制；三是建立企业成本与全员工资挂钩的约束机制；四是完善主业项目成本目标控制的事前把关、事中监控、事后考评、奖惩及时兑现机制。让实现或超额实现成本目标者公平得到好处，让管理混乱、弄虚作假、跑冒漏漏严重，完不成成本目标者公开吃到苦头。
第三，财务管理层面的成本费用控制。地勘单位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，决定了在经营管理中的中心地位。作为地勘会计和本行业的实际而言，当前财务工作的重中之重仍是及时组织清收应收帐。大量应收帐款尤其是跨年度帐款的施欠，随时都有形成呆坏帐的可能，一是严重制约了内部现金流动，二是必会加大成本甚至造成潜亏风险。尤其在为煤炭建设提供水工环服务中，因煤炭产能过剩及资金周转困难，对地勘单位形成的应收帐款有不断增加趋势，必应逋过密切协商尽快解决。同时应协同企管、劳资、生产技术部门编制先进合理的劳动定额，进一步完善降低成本费用的具体措施。
第四，安全质量管理层面的成本费用控制。安全重于山，质量是生命。作为地勘单位员工体会尤为深刻。一个孔内事故处理耗费的资源经常大于几口井的成本；一个重伤、死亡事故且不说政治和企业信誉影响，仅医治和赔付的费用往往靠一个项目的利润都难以补偿；出现钻探施工及地质成果质量问题，其造成的返工、弥补、修正的耗费，甚至于以一个项目的全部收益相抵偿。严格九千认证体系的贯彻，建立完善安全抵押金责任制、完善法人安全负责制、构筑国内外项目部生产安全防范、预警机制，仍需做大量细致的艰苦工作，安全质量的根本抓不住，成本费用的控制就失去了坚实保证。
第五项目实施层面的成本控制。地勘单位对于主业项目的实施，通常以组建的项目部来承担，项目经理层付出的艰辛有目共睹。但项目部不是独立的法人实体和市场竞争主体，不应具有资金运作和资产处置的权限，不然成本控制就会乱了方寸。但现实情况是，部分单位将大综材料购置、动力源料供给、机物料消耗、钻具及管材的缺损维修及设备零配件的配置、运输差旅及通讯费用的核销、占地包产、现场工程结算、应收帐款回收、临时工的招聘及辞退等，有的项目部在主管单位尚未授权的情况下，也在履行上述职责。有的出于加快办事效率，有的出于为全局分担责任，良好的动机和愿望无可厚非。问题是动机与效果发生重大矛盾时，从制度上去追究谁的责任？责任人的缺位又如何从管理体制上做出解释。所以要控制成本费用，对项目部的作用绝不可低估，因其对钻机或项目的成本构成了解的最为详实，但当务之急是真正理顺地勘单位、项目部、钻机等在成本费用控制中的责权利关系，这也是对项目部、钻机成本费用考核、奖惩兑现的匡正。

⑶ 降低成本的措施有哪些

一、培训和提高员工的生产和管理技能，增产的同时减少不良品和报废。

二、裁减臃员，一人可多职。

三、管控采购成本，加强采购监督。

四、物料消耗也要审计和控制。

五、做好安全工作，防火、防盗、防潮、防变质、防损毁。

这几点是很基本的，一般的管理者都能想到，当然还有很多其它的方面。

(3)地质局降成本增效益措施扩展阅读：

并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：

1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；

2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；

3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。

成本控制

1 目标不同成本控制以完成预定成本限额为目标，而降低成本以成本最小化为目标 项目不同成本控制仅限于有成本限额的项目，而降低成本不受这种限制，涉及企业的全部活动

2 过程不同成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而降低成本应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析

3 含义不同成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制;降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。

费用和成本是两个独立的概念，但两者又有一定的关系。

两者的联系在于，成本是按一定对象归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是针对于一定的成本计算对象(如某产品、某类产品、某批产品、某生产步骤等)对当期发生的费用进行归集而形成的，期末当期已销产品的成本结转计入当期的费用中。

两者的区别是，费用是资产的耗费，它是针对一定的期间而言的，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。

⑷ 企业如何降成本 控费用 增效益

先确定你费抄用支出袭比较大的方面，看是否有可能想想另外的方法来降低成本，比如说公司的核心竞争力（就是什么让你能够生存的根本 - 客户，生产资料来源等）。 对小企业来讲，生产成本的降低或者工艺的改进在大多数情况下不能降低费用，反倒降低了产品或者服务质量，和影响了效率。信息系统在一些情况下，比如公司使用的头2年，只能增加成本和降低效率。

⑸ 降成本的措施主要有

转载以下资料供参考

如何控制生产成本
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

⑹ 降低成本，质量部门有哪些措施

质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。