地質團隊怎麼報道

⑴ 關於團隊重要性的報道怎麼寫

俗話說，「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝」。「三個和尚」是一個團體，可是他們沒水喝是因為互相推諉、不講協作。有首歌唱得好「團結就是力量」，而且團隊合作的力量是無窮盡的，一旦被開發這個團隊將創造出不可思議的奇跡。當今社會，隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環境極其復雜。在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復雜的問題並採取切實高效的行動。所有這些都需要人們組成團體，並要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復雜的問題，並進行必要的行動協調，開發團隊應變能力和持續的創新能力，依靠團隊合作的力量創造奇跡。團隊合作可以調動團隊成員的所有資源和才智，並且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。
團隊合作往往能激發出團體不可思議的潛力就是團隊效率，集體協作干出的成果往往能超過成員個人業績的總和。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞「窩里斗」，何來生機與活力？又何談幹事創業？在一個缺乏凝聚力的環境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發揮！團隊精神的重要性，在於個人、團體力量的體現，小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發驚濤駭浪。每個人都要將自已融入集體，才能充分發揮個人的作用。團隊精神的核心就是協同合作。沒有它，團隊就如同一盤散沙。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷……這就是團隊笑了效率重要性直觀表現。
要提高團隊效率首先就要提高執行力，
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰鬥力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標准，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。
提高執行力五原則：
1、要有明確的目標。 我們在做每項工作時，都先要有明確的工作目標，領導及員工都要做到「溝通要充分，決定要服從」。一線員工在接到任務時，要做到服從目標、服從領導、服從變化，這是做好每項工作的前提條件。比如，我們要做好卷煙的品牌培育工作，首先就要問：我們的目標是什麼？同時通過數據或是表單化體現明確的、具體分解的目標，如各片區該品牌的具體上櫃率、下櫃量、市場佔有率等。 2、要有細致的計劃。 僅僅依靠目標是無法使員工有效的執行公司的策略，目標只是一個方向，而如何採取恰當的方式來達成目標，才是推動工作的重要手段。因為，每個人的理解能力不一樣，這樣在做事的過程中就會產生偏差，所以，必須要有規范的計劃方案，才能使員工按照計劃開展工作，同時，管理人員也要注意的是口頭溝通的方式是無法完全使目標落實到位，也不便於跟蹤管理，每個目標都要有明確的書面方案，才能規范員工執行過程的行為。 3、要有合理的流程。 目前，在我們企業中通常也存在這樣的現象：一項工作如果沒有領導過問，就不會有自覺落實的行為，通常領導布置工作一段時間後，還要跟蹤下達的任務自否都完成了。內部運作效率低下，員工有依賴的思想。面對這種情況，要改善企業就必須從「靠領導推動工作」轉向「靠流程管理工作」，首先要提煉目標工作的關鍵業務內容，明確每個流程的具體業務工作，其次要規定流程運作的時間，也就是每項布置工作要在什麼時間內完成，最後還要保證每項目標任務執行過程中的信息暢通，以便於對結果的評估或是傳遞。同時，作為一線員工要注意的是，在接受任務時不要進行目標創新，前線將士不用懷疑領導的決策，要按照流程保質保量的完成交辦的任務。 4、要有科學的考評。 考評的出發點在於營造一個公平的工作環境，讓每個員工都得到公正的回報，所以在制定考核的過程，必須要充分考慮各類員工的工作性質和環境的差異。同時，提高執行力也不能過分強調個人英雄主義而突略團隊的力量，要做到因團隊的成長帶動個人的成長，也要體現個人的成就促進團隊的發展。例如：部門的成績得到了肯定，部門所有人都應該享受到獎勵政策，而對於其中個人貢獻突出的，應相應給予另外獎勵，這樣才能樹立標桿作用，從而帶動集體的執行力提升。 5、要有到位的監督。 海爾的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理過程中，監察工作的重要性是毋庸置疑的。缺乏對執行過程的跟蹤與監控，任何人都可能偷懶，列寧也曾說過「信任固然好，監控更重要」。及時對執行結果進行反饋總結，是提高管理執行力的有效手段。如對一線員工進行日常監督和隨機抽查，有出勤率、拜訪客戶計劃完成率、終端生動化管理檢查、公司政策傳達到位檢查等，這都能進一步促進執行力的提升。

⑵ 地質隊伍撤銷時的地質資料的接收

歷史上地質抄礦產隊伍由事業單位改製成企業被稱為「事改企」，礦產勘探開發隊伍針對技術力量進行整合，公司根據勘探、開發工作任務情況對隊伍進行重組和撤銷。撤銷隊伍里保存的地質資料需要上交到上一級管理單位的地質資料管理部門或根據上一級地質資料主管部門的指定移交到相關館藏機構。作為地質資料館、資料室有時根據地質單位領導的部署，主動到相關被撤銷或將要重組的所屬單位了解該單位地質資料館藏狀況，對接收資料和重組單位的資料利用做出安排，以防止地質資料因地質礦產單位改制、整合而流失。

⑶ 如何加強地質人才隊伍建設

不知道你是做什復么事業的？這制個問題應該是中國地質調查局和全國各省市自治區領導考慮的問題。
總體上說有這么幾個方面：1、大學減少招生數量，提高教學質量；2、地調局要逐年安排穩定的地質項目，（不能搞成現在這樣，熱幾年、冷幾年，等一批地質人員都改行的時候，地質又要火熱了）；3、切實提高地質人員的薪酬待遇。

⑷ 中國地質的報道內容

《中國地質》主要報道基礎地質（包括地層、古生物、構造地質、岩石內、礦物、區域地質等）容、礦床地質、能源地質、海洋地質、水文地質、環境地質（含生態地質和災害地質）、農業地質、遙感地質、地球物理、地球化學、地質信息等方面的研究成果。

⑸ 寫一篇關於優秀團隊的報道

可以通過寓言故事或實際案例進行講解

前不久看到 有這樣一個故事：一隻兔子坐在山洞口打字，一隻狐狸跳到他面前說：「我要吃了你！」兔子說：「等我把這篇論文寫完也不遲。」狐狸非常奇怪：「你能寫什麼論文？」「我的論文題目是《兔子為什麼比狐狸更強大》。」「這太可笑了，你怎麼可能比我強大？」兔子一本正經地說：「不信你跟我來，我證明給你看。」他把狐狸領進山洞，狐狸再也沒有出來。兔子繼續在洞口打字。一隻狼跳到他的面前：「我要吃了你！」兔子說：「等我把這篇論文寫完也不遲。」狼非常奇怪：「你能寫什麼論文？」兔子說：「我的論文題目是《兔子為什麼比狼更強大》。」……兔子又把狼領進了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：「你幹得不錯，今天我吃到了非常豐盛的美餐。」

從上面的故事中不難看出，兔子和獅子的合作是一個雙贏的結局。獅子可以不費力飽餐到美味獵物，而兔子呢也因為有了獅子的保護免除了性命之危，可謂是各得其所，各得其樂。在這里，缺少了任何一方都不會有如此完美的結局，這或許就是團隊的神奇之處。

大家都知道，團隊中一個重要的特徵就是其具有互補性。企業作為一個特定的團隊，員工之間也是具有互補性的。一個企業中總會有那麼幾個特別突出的人，與此同時，也總會有很多與之相比相對「不那麼突出」的人。在處理特別突出和相對「不那麼突出」者之間的關系時，我們有的同志主張把眼睛只是盯在那些特別突出的人身上，而忽略了多數「不那麼突出」的人，認為只有這樣才是尊重人才的體現，才能提升企業的核心競爭力。筆者以為，這實在是認識上的一個極大的誤區。

我們不否定特別突出者在一個團隊中的作用，但卻不贊同把這種作用無限地誇大到可以忽略企業中其他相對「不那麼突出」的人存在的地步。古人雲：「尺有所短，寸有所長」。每一個都有自己的長處和不足，再優秀的人也有自己的不足，再平凡的人也會有自己的不平凡之處。從另外一個角度看，一個人再能幹，既便渾身是鐵也打不了幾枚釘子。因此，個人的力量再強大也是有局限的。而現代企業之間的競爭表明，影響企業競爭力的核心因素不是個別人的力量，而是這個企業的整體實力，也就是團隊的力量。真正形成核心競爭力的不是個別人，而是團隊的整體實力。因此，以忽視絕大多數人的存在來突出少數人的價值，以損害絕大多數人的利益來優化個別人的利益是不足取的。因為，這樣做的結果只有一個，那就是削弱了團隊的力量。

從上面的故事中我們可以看到，保護「弱者」的利益並不影響「強者」的利益。而恰恰相反的是，保護強者的利益，首先必須要保護好弱者的利益。試想，獅子如果不能對兔子的生命給予保護，那麼它還能像現在這樣輕而易舉地就吃到兔子給它帶來的美味么？如果我們單方面強調獅子的重要，我想兔子和獅子是不能形成一個利益共享的高效率的團隊的。

此外，我們從長遠來看，現在的強者未必就是今後的強者。俗話說得好：「天外有天，人外有人」，這是不容忽視的客觀事實。特別突出總是相對的，「不那麼突出」卻是絕對的。一旦有朝一日現在的突出者也變得「不那麼突出」的時候，他們也會遭受到現在的「不那麼突出者」所遭到的冷遇，且不講這對他們是否公平，當他們看到其他人目前的現狀後，能讓他們沒有後顧之憂么？

由此可見，我們提升企業核心競爭力，既要重視特別突出者的作用，更要發揮絕大多數「不那麼突出」者的積極性和創造性，唯其如此，團隊的效率才可發揮至極至。

⑹ 團隊建設的報道

團隊建設：自驅力 讓員工自己跑

對於成就、權力和親和的需要，驅動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。[/i] [b] 企業發展的動力在哪裡？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，「知識、技能」只是水上部分，而隱於水下不易測量的員工態度、個性、內驅力等情感智力部分，卻是挖掘之「本」。也是企業發展的強大驅動力。 [b] 內驅來自內需[/b] 人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種。內驅力指建立在員工自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。 自驅力立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。 哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。 [b]權力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。 [b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。 [b] 驅動人格的動力[/b] 很多企業在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智。而Brandeis 大學的權威研究結果顯示，獎勵會降低表現的級別，員工自我驅動卻可以表現出三種人格動力： [b]出眾意識[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。 [b]批判意識[/b]。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務。 [b]超前意識[/b]。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會的或者投資對自我的提升。 [b] 自驅力三步曲[/b] 首先，確定員工需求的基本假設和自驅力的最佳著力點。每個企業對員工的要求都不一樣，每個企業員工的表現也不一樣，因此，激勵員工自驅力的制度要保持有機平衡。 其次，設計具體策略。比較常規的手段有四類： [b]成就刺激[/b]。適宜於提供給員工面對的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們適度挑戰性的工作目標；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。 [b]環境刺激[/b]。為員工創造相應的環境氣氛。和睦、友善的環境可培養員工的合作精神，但容易降低團隊進攻性；而競爭性高的環境可以刺激員工不斷地提升個體表現，但容易各自為政。 [b]對人的發展挑戰[/b]。將發展機會置於某種挑戰、爭取過程中，發展機會的獲得不僅意味著員工能力提升機會，也意味著員工自身競爭力、事業資源的提升。 [b]企業與人的合作關系[/b]。建立領導與員工之間的平等關系。將員工的職業發展統一為企業的事業發展，使屬於某某企業本身表徵員工能力和事業成就的標記。 最後，是制度、理念的培養階段以及相應的監督、制衡機制。 激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機制，對於那些難以實現自我驅動的員工激勵無效後應該淘汰。 內驅力歸根到底是員工自身一種內在的動機或情感、心理因素，只有內化為一種內在意識才能時時驅動員工的行為與抉擇。

2 營造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對於組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
態度並不能決定一切
劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最後卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
在組織內慎用懲罰
從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會盪然無存。僱主的激勵和肯定有利於增加雇員對企業的正面認同，而僱主對於雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。
建立有效的溝通機制
理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，僱主說：「你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你！"可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜！一個想重用人才，一個想為企業發揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：」如果老闆早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。"

⑺ 建立地質人才和隊伍建設的機制

近10年來，地勘隊來伍變化自很大。地勘單位在一線有實踐經驗的高級技術人才緊缺，有的甚至已後繼無人，嚴重影響著地質工作的效率和質量。由於地勘工作任務結構變化和技術管理放鬆，缺少實踐中人才生長的沃土。收入偏低特別是野外津貼太少，有本事的人才也難以留住。

穩定地勘隊伍，發展地勘事業，人才是關鍵。沒有一支精乾和穩定的地勘隊伍，一切都是空談。因此，在推進地質工作改革的同時，必須「堅持服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發的指導方針」，認真建立有利於吸引、培養、留住人才的激勵機制。

⑻ 我想問一下 自己想開地質公司 但是不知道具體地質公司都有哪些 各位大哥大姐 幫下忙 以來借鑒

開地質公司需要相當大的資本：
1.要有地質專業人員組成團隊；
2.要有先進的回測試設備；（大多數答都很貴，尤其是物探的設備）
3.要有關系網，因為很多你做不了的測試要找到權威部門進行測試；
我估計您要是沒有幾百萬的資金最好像不要嘗試，當然了做一家規模很小的還是可以的，但是現在找礦的人都愛找有權威的部門，剛開的公司他們也許不認，接的活不會多。我只是個學生，懂得不是很多，僅供參考。

⑼ 地質勘查隊伍

截至2009年，全國從事非油氣礦產地質勘查工作的地勘單位職工總人數107.77萬人，屬地化管理的地勘單位57.64萬人，佔53.49%;中央管理的地勘單位11.44萬人，佔10.62%;其他地勘單位38.68萬人，佔35.89%。其中:在職職工61.04萬人，離退休人員46.73萬人。在職職工與離退休人員比例1∶0.77。

在職職工中，地質勘查人員22.98萬人，佔37.65%，其中，技術人員14.83萬人，佔24.29%。高級技術人員4.02萬人，占技術人員總數的27.11%，占所有地質勘查人員的17.49%;中級技術人員6.42萬人，占技術人員總數的43.29%，占所有地質勘查人員的27.94%。

2009年職工總數較2008年有所下降，減少1.99%，在職職工總量增加1.26%源於其他地勘單位增員7.46%的貢獻。中央管理的地勘單位競爭力弱於屬地化的地勘單位，技術人員流失較多。人員結構只能反映出數量分布，尚不足以表達人員工作能力和隊伍工作能力。職稱結構合理，需要進一步考慮專業結構和專業能力是否適應地質調查業務發展的新要求。

見表6－1～表6－4。

表6－1 2008～2009年地勘行業員工變化表單位:%

表6－2 2009年地勘行業員工匯總表單位:人

續表

表6－3 2009年地勘行業員工分布比例表單位:%

表6－4 2009年地勘行業員工結構比例表

注:表6－1～表6－4數據來源於2009年度全國地質勘查行業情況通報。