怎麼帶好地質項目負責人

⑴ 競聘海外地質項目負責人

海外地質項目的完成主要需要解決技術（樣本採集、數據管理、成果整理、質量版控制權）及人員管理兩大方面，同時還需要做好對外協調的事務，即對當地代理（交通，食品供應等）的聯絡、要求表達等方面。如果可以設置一個野外隊長（party chief），管理下屬的作業人員、後勤人員（翻譯、司機、醫生）、安全員（HSE管理員），一般的中層管理人員（科級領導）即可適任該職位。

⑵ 項目負責人要怎麼當

首先你要全面了解你所負責的該項目 了解該項目能給公司帶來的效益 以及一些風險回評估，其答次你應該上網多查查一些資料 甚至一些案例， 如何具體操作 這些網上應該都會有的 而不是只在網路知道裡面詢問

⑶ 怎麼成長為一名優秀的項目負責人

首先，要有責任感，需要承擔起自己應有的責任。其次，要有一定的能力，能解決好自己分內的事情。

⑷ 如何做好一個工程項目負責人

1、了解整個工程概況
2、掌握每個環節的銜接工作，知道一項工作結束該做專什麼工作，提前做好屬預算，購買准備所需原料。
3、協調好下屬各部門，使各部門發揮自己的作用。
4、關鍵環節一定要用好人、用對人。
5、定期讓下屬人員匯報項目進展情況，並到實地進行檢查。
6、做好工程收尾工作。
我了解的只能簡單談這些，具體你可以購買項目管理方面的書看看，會有更詳細的說明。

⑸ 地質災害施工項目，項目經理需要什麼要求 為什麼有些項目只要水利建造師才能擔任項目經理

地質災害施工復項目經理首先需要制建造師至少是二級及以上的建造師才能擔任，現在要求嚴格可能至少要一級建造師的資格證，這是必要條件，其次，市政及道橋建造師偏重與工程建設而對地質災害了解不足，地質災害有其自然性和突發性，多數與水利工程息息相關，比如三峽工程的沿岸災害治理，比如滑坡泥石流的治理，從疏導和預防的角度考慮，鑒於此，一般地質災害施工項目都需要水利工程建造師來擔任項目經理，以便從整體出發解決問題。因為水利工程和災害工程在很大的程度上有相似性，有的工程直接就是二者合一的工程，比如大壩邊坡災害治理、水土流失治理工程等。所以地質災害施工項目才會有這樣的特殊要求。

⑹ 如何做好一個項目負責人

一個合格的單項負責人首先要具備這樣的能力。 第二階段：能夠獨立完成客戶直接交辦的任務，或者是總負責人把相對重要需要你獨立創新或者思考才能完成的工作：做這部分工作時，很多時候總負責人沒有精力或者沒有時間甚至於他對該工作也沒有思路，你能獨立完成這部分工作目標，就意味著你距離總負責人專業技能已經不遠了。而且在這個過程中，你要和客戶直接溝通，也順帶鍛煉了自己的溝通能力，而且要鍛煉自己的解決問題的能力、學習創新的能力和組織協調能力。 第三階段：傳播思路，帶團隊、審核成果：這個階段其實已經是總負責人的預演階段了，只是團隊稍微小點，有時不直接面對客戶，更多的是面對總負責人的需求。當然現在我們的項目越來越大，其實很多大的本地網的單項都在做這個階段的工作了，如果這個階段的工作能做好，就可以去做一個單列的直轄大城市的總負責人了。這個階段需要獨立面對客戶，並且要聽從總負責人的統一要求，帶領其他的設計人員或單項負責人去完成客戶直接交辦的任務，或者是總負責人交辦的任務。這個階段除了練習第二階段的溝通能力、解決問題的能力、學習創新的能力和組織協調能力以外，更多的要鍛煉自己的團隊協作能力，以及領導能力。 這三個階段是從工作的內容上劃分的，但我個人認為做好一個項目的單項或總負責人，都離不開最基本的兩點：1、責任感。在第一階段你的責任感可以只從個人出發，認為做好工作是自己的本分，是為了孝順父母和對得起每個月的工資。但在第二階段，你已經開始代表設計院代表工程組獨立在對客戶負責，你的責任感必須上一個台階，要能從客戶的利益出發，同時認為做好工作是為了維護設計院的名譽，自己的工作失誤有可能給設計院抹黑，使自己的父母蒙羞，因為中國人經常會說一句話來評價一個人：這個人家教不好。家教是父母的責任，說人家教不好，其實就是在說自己的父母不好。誰願意別人說自己的父母不好？在第三階段，你的責任感還要上一個台階，你的工作做得好壞，不再是你個人的事情，還有一個團隊的榮譽在，而且你對你的團隊成員的成長已經負有責任，你肩負指導團隊成員的工作和學習、引領他們進步的職責，你必須更加有責任心，不能隨意行事，隨意說話。因為你的行為和語言對他人有很大的影響。2、上進心。其實這個不用多說，人類的進步就是建立在人類一直不停地在追加更好的生活、更完美的自我、更圓滿的幸福的想往上的。而對於我們的工作，上進心要求我們不停地去追求客戶更多的滿意度，每一項工作都想做得效果更好、方法更優、人力更經濟。從我以前當總負責人的經歷來講，雖然每一期工程都只是擴容項目（很遺憾一直沒做過什麼新建的項目），簡單點看就是又建了多少個基站，擴大了多少覆蓋，容量增加了多少。但覆蓋方法上每一期總要琢磨其他地方或者有沒有什麼新的好的方法、新的設備可供這個網借鑒的？容量計算方法上有沒有更好的方法能更准確更經濟地滿足用戶分布的需求的？即使設計方法上沒有創新，但在網路建設的流程思路上有沒有更好更經濟的方式可以給建設單位建議的？這些都是一個人上進心的體現。如果做了很多年的項目，方法和成果都沒有什麼創新，那工作久了自然也會有很多倦殆，也就自然沒有了激情。有時建設單位也會不停地提出新的要求來，遇上這樣的客戶，我們有時會感到不滿，認為他們太挑剔了，但我認為遇上這樣的客戶，我們該高興才對，因為有客戶的上進心，我們就可以偷偷懶，跟著客戶的步子走就行了。不過做為設計院靠技術吃飯的人員，最好不要跟在客戶的後面去滿足需求，最好的辦法是引領著客戶去創新去前進，這樣客戶自然給你更多的尊重和滿意，對你有時一些小的不滿足也會給予寬容和體諒。

⑺ #地質工程師、地質大組長、專職安全員、項目負責人#地質專業工作十年，現在想轉行，很迷茫，大行情不好

這個行業肯定是走下坡路了，而且遠沒有到低谷！地質行業是一個回和當今社會脫節很離譜的行答業。正因為在這個行業久了才不知道自己能幹什麼了。 來自職Q用戶：張先生
與社會脫節相當嚴重，專業面太窄，關系集中。脫離後確實不好找工作，還是轉行吧！ 來自職Q用戶：匿名用戶

⑻ 您好，請問地質勘察工程里的項目負責人是一定要有工程師資格的嗎助工可以任項目負責人嗎

是的，，，工程師是必須的，，

⑼ 項目負責人

正常實施地質調查項目，按期完成項目任務並提交預期成果，保證項目的質量和成果水平，受到各種因素的影響，需要方方面面的協調和配合。例如，需要精良的設備、充足的經費和先進的技術。但是，首要的是必須選擇一個合格的項目負責人，配置一個高效率的項目團隊。項目負責人作為項目實施組織的領導者，其管理能力、組織能力、協調能力、技術水平、工作經驗和領導藝術等的高低，直接影響項目實施的成敗，影響項目成果的好壞。當一個項目批准立項、下達項目任務書後，首先要選擇任命項目負責人，組成項目班子和項目團隊，負責項目的組織、計劃和實施。

一、項目負責人的作用與地位

項目負責人是項目的「靈魂」，對項目的成敗起至關重要的作用，主要涉及人際關系、信息交流和決策過程3個方面。

（1）人際關系方面。項目負責人代表項目參加與項目有關的禮儀活動，扮演組織領導人的角色；保持與同行、協作單位、上下級的溝通和聯絡作用。

（2）信息交流方面。及時掌握項目、項目組內外部環境、社會發展和經濟建設信息變化，綜合分析各種信息傳達至項目成員，代表本項目向上級和主管部門匯報工作進展和主要成果。

（3）決策方面。項目負責人在設計、實施、新理論新技術應用等方面作出決策，確保項目的順利實施，及時處理各種相關行政事務及緊急事件；對項目的人力資源、經費分配、原始資料和成果的質量、項目耗時、設備調度等起決策作用。

項目負責人在項目組織中處於領導地位，是個沒有通常概念上的行政級別的職務，是項目承擔單位根據項目任務任命或聘任的，需要經過專門的資格培訓和認證。項目負責人對項目的管理與部門的職能管理有很大不同。項目組織和項目負責人一經確定，項目負責人對項目設計、計劃的組織實施全權負責，直到提交項目成果為止。而部門的職能管理則主要是在確定的職責范圍內，按ISO-9000質量管理體系所確定的制度、程序和標准，為項目組織實施所需的人、財、物提供計劃、組織、協調和控制等方面的管理服務。前者是打仗的，後者是服務的。因此，項目負責人對項目的管理比部門負責人更加系統全面，要用系統的觀點和方法。由於項目組織的臨時性特點，項目負責人通常是「責大權小」。

二、項目負責人的責任與權力

項目負責人是項目管理的關鍵角色，是實現項目目標的組織者和領導者。用形象比喻來說，項目負責人就像一個交響樂團的指揮或一個籃球隊的教練，需要領導、組織和協調團隊成員的活動，使其成為一個和諧的整體，按規定的質量和時間完成各自的工作。具體來講，項目負責人的責任就是通過一系列的領導及管理活動，確保項目的全部工作在預算范圍內按時完成，成功實現項目目標，並使項目利益相關者都獲得滿意。因此，項目負責人須對所屬上級組織負責、對項目本身負責及對項目團隊成員負責。

1.項目負責人的責任

項目負責人最基本的職責是管理項目的計劃、組織和控制工作，以實現項目的目標。具體有如下職責：

（1）以項目任務書或合同為依據，保證成功實現項目的目標。

（2）充分利用和維護項目配置的各種資源，並在技術、費用和時間特定的情況下，利用組織中的現有資源獲得預期的成果。

（3）及時與上級溝通和匯報。具體項目的實施與組織的目標息息相關，及時將項目的進展、經費、質量和存在問題向上級匯報與溝通，以便得到上級管理部門的支持。

（4）與上級主管部門、職能部門或顧客共同商議選擇開展項目的最佳方案，協調各方面的關系。

（5）為保證實現項目目標，確定項目的組織機構，招聘項目成員，獲取項目需要的設備和相關資源。

（6）制定項目的各種計劃，並領導和組織項目成員執行項目計劃。

（7）跟蹤項目進展，及時對項目進行控制，當發現項目進度與計劃不一致或出現偏差時，要及時予以糾正；或以正式書面報告，向上級主管部門提出修改意見。

（8）在項目結束前考慮成員的未來。

2.項目負責人的權力

權責對等是管理的一條基本原則，權大於責會導致亂拍板，無人承擔相應的後果，而責大於權會使項目負責人過於保守，沒有創新精神。然而，項目負責人所處的地位和角色，最主要的特徵是責任大於權利。項目負責人權力包括職位權力和個人權力。職位權力主要是行政賦予的指揮權和經費控制權，而個人權力主要是技術能力、管理經驗、上下級關系和分析問題與解決問題的能力等。既然項目負責人擔負著保證項目成功的重大責任，那就必須賦予他在一定范圍內行使這種權力的條件，保證項目得以順利實施。一般來說，項目經理權力表現在以下3個方面。

（1）選擇項目成員的權力。項目負責人根據項目的目標和任務要求，需要挑選不同專業和經驗的專業技術人員、財務管理人員和行政人員等，所以，應最大限度地賦予項目負責人選擇項目所需各類人員並分配任務的決策權。

（2）自主執行設計和預算的權力。項目在實施過程中，在確定的設計和預算范圍內，應賦予項目負責人自主制定並執行項目年度計劃、執行成本預算計劃的權利。

（3）資源分配決策權。項目所有的人力、物力、財力等資源需要組織保證，一旦組織分配給項目，那麼，項目負責人就擁有使用和分配權。

三、項目負責人的素質與能力

項目管理的實踐表明，並不是任何人都可以成為一名合格的項目負責人，地質調查項目與項目管理的特點要求項目負責人必須具備相應的素質與較高的能力。通常一個合格的項目負責人應該具備良好的道德素質，健康的身體素質和全面的理論素質；嫻熟的管理能力，系統的思維能力和積極的創新能力。

1.項目負責人的素質

（1）由於地質調查項目工作一次性、不易重復性特點和講求實際的科學作風，要求項目負責人必須具備良好的社會道德和個人職業道德。首先，必須對國家資源保障、社會發展和經濟建設負有道德責任，比如現在進行的城市地質調查，項目負責人要有高度的社會責任感，不能僅僅為了獲取項目和經費，還應如實地調查並報告城市存在的地質環境污染和潛在的地質災害。他必須從社會的利益、公眾的角度考慮，保護城市的地質環境和生態環境，保證項目實施與社會效益的統一。其次，必須對項目獲取野外原始資料負責。在目前市場經濟條件下，項目實施都要以獲取一定的利潤為目的，但不能以降低項目的工作質量為代價，更不能在工作過程中弄虛作假，造成國家地質工作的不利影響，害人害己。成功的項目負責人要遵守各種法律法規、標准和規范，以身作則，樹立良好的榜樣。

（2）健康的身體素質。地質調查工作是野外與室內、腦力與體力結合的勞動，要求在一定的約束條件下達到項目的目標，工作負荷較大，因此要求項目負責人有較好的身體素質。一個地質調查項目常需要設計、野外調查、施工和大量室內綜合研究，特別是在十分艱險地區工作，沒有良好的身體素質是不行的。健康的身體素質不僅指生理素質，也指心理素質。一般項目負責人應該性格開朗，能與項目相關的各種機構和人員進行交往；應該有堅毅的意志，能經受挫折和暫時的失敗；能既有主見，果斷行事，又遇事沉著冷靜，不沖動不盲從，既有靈活性和應變能力，又不失原則，不鑽牛角尖等等。

（3）全面的理論和專業素質。首先，項目負責人是項目管理者，要具有一定的項目管理理論知識，學習和掌握關於項目的計劃、組織、控制與評價。其次，項目負責人是相關行業的專家。一些大型實施項目，採用的技術、方法和設備專業性要求很強，項目負責人是項目實施的最高決策者，如果不懂技術就無法決策，就無法按照地質調查或科學研究項目的工作流程來組織實施，更難鑒別項目設計、方法和技術方案的優劣，從而造成項目失敗。項目負責人如果缺少基本專業知識，要對大量錯綜復雜的專業性任務進行計劃、組織和協調都將十分困難，也不利溝通。當然，由於項目負責人對項目負全面責任，一般並不需要親自去做一些較為具體的工作，在知識濃度方面並不刻意要求越深越好，但是知識的全面性及廣度是必需的。

2.項目負責人的能力

嫻熟的管理能力就是將專業知識和經驗有機結合起來運用到項目管理中的本領。對於項目負責人來說，知識和經驗固然重要，但更重要的是能力。管理能力主要包括5個方面。

（1）決策能力 項目從開始到結束都會遇到許多問題，如設計、野外施工、技術方案選擇和經費使用等，都需要解決一些關鍵問題，問題的解決過程就是決策過程，因此，項目負責人需要很強的決策能力。

（2）計劃能力 地質調查項目是在一定時間、經費和人力資源約束下達到目標的過程，必須有周密細致的計劃，必須自始至終作一個系統安排，項目負責人要領導計劃的制定，並熟悉運用計劃來指導工作，控制項目的進展。

（3）組織能力 項目負責人的組織能力是指設計項目組的組織結構、配備項目成員和確定項目組工作規范的能力，項目負責人一方面要建立一支科學、高效、分工合理的項目組織；另一方面還要善於了解成員的心理需要，善於做人的工作，使每個成員為實現項目目標而積極地工作。

（4）協調能力 項目負責人要具備處理項目內外關系，解決各方面矛盾的能力，一方面要處理好項目組與人事、財務、行政部門和項目組內部的關系；另一方面要處理好項目組與社會、地方的關系，減少不利因素，創造有利的外部環境，例如開展野外工作時，必須處理好與項目所處區域的當地政府的關系、處理好與項目駐地的企事業單位和民眾的關系，尊重少數民族的風俗習慣，得到各有關單位的大力支持，保證項目的順利實施。

（5）激勵能力 指調動項目成員積極性的能力，項目負責人要對項目成員自身的需求做必要的分析，制定切實的激勵和約束制度，調動成員的積極性，從而有效地完成項目任務和目標。

（6）交際能力 在工作過程中，項目負責人要與各級領導、同事和項目組成員等各種各樣的人打交道，正確處理與這些人的關系才能使項目順利實施，因此，人際交能力也非常重要。人際交能力強、待人技巧高的項目負責人，容易贏得項目成員的歡迎，與各方面形成融洽的關系，為項目組樹立良好的形象，得到更多對項目實施的有利因素。

四、項目負責人的主要活動

項目負責人在項目整個管理過程中要進行一系列有規律的活動，來保證按時間、經費和質量達到目標，這些活動主要包括發動、計劃、組織、控制和交流。

1.發動

地質調查單位接到上級下達的任務書後，任命項目負責人，成立項目組織，該項目就正式啟動了。項目負責人應在這時開始動員，這是項目批准後的第一項最重要的工作。這項工作不僅先制定計劃，而且必須使每個項目成員開始工作，明確分工和職責。項目就像一台發動機，這時要點燃馬達，使整個發動機正常地運轉起來。項目動員主要有下列活動：

①召開項目動員大會，明確項目的目標和任務；②明確成員的分工與職責；③分配辦公場所與設備；④保證急需的關鍵工作正式啟動；⑤建立項目組的有關規章制度；⑥建立質量保證體系。

2.計劃

對於地質調查項目來說，計劃包括兩部分內容：一是按照任務書和相關標准要求編寫項目設計，指導整個項目的實施；二是分層次制定切實可行的工作計劃，以便保證在一定的時間進度、經費和質量要求條件下完成目標，獲取應有利潤。編寫設計的要求、內容、程序在過程管理中將詳細討論，這里主要談分層次制定計劃。

計劃活動貫穿於項目實施整個過程，是「滾動式」地隨項目進行，並且在滾動計劃過程中，分出不同層次（圖9-14）。

圖9-14 項目的計劃層次示意圖

一般來講，在項目實施早期，計劃層次為第一層次，是總括性的計劃，描述出整個項目的輪廓，這是因為項目早期缺乏必要的信息，要制定出項目的詳細計劃是不可能或不切實際的，所以，我們大致可以將工作分為設計編審、野外調查、野外驗收、報告編審、資料歸檔和項目終結6個階段；在項目實施到一個年度或一個階段，就要制定第二層計劃，這個計劃是詳細的，具有較強可操作性，比如一個1∶25萬區域地質調查項目的設計階段，可以詳細劃分為：分析理解任務書、收集資料、整理分析、分工編寫設計、編制相關圖件、設計統稿與討論、初審、正式審查、認定。在具體工作中，甚至還需要制定第三層次的計劃，它更詳細，是具體作業時的依據。所以，不論是項目負責人，還是我們從事項目管理的同志，都應有這樣的觀念，在項目實施的不同階段應提交不同的計劃，應有不同的要求，要按項目管理的規律進行，否則，都將影響地質調查項目的正常進行。

與該工作安排示意圖類似，人員安排、經費使用、設備計劃等也是分層次進行的，也是隨著項目的進行而不斷分配和調整，並不斷增加其可操作性。

3.組織

如前所述，項目管理的組織包含兩層含義：一是組織機構的建立；二是組織活動。項目在啟動時已經基本建立了組織機構，在工作過程中，可能根據工作需要適當調整項目負責人，更大量的工作是組織活動。簡而言之，就是指揮或調度項目成員做某事。項目管理過程中，應防止出現兩種極端情況：一種是項目負責人非常勤奮、能幹，能自己乾的工作盡可能自己干，自己幹不了的事情也自己親自去干，忽視了整個項目組織的有效活動，其結果是該乾的沒干好，不該自己親自乾的卻幹了不少，使整個項目的實施受到不利的影響；另外一種情況是項目負責人當「甩手掌櫃」，超脫於項目的具體技術工作，成了項目的後勤服務員，不了解項目的關鍵技術和進展，無法協調各專業的協作和組織，同樣影響項目的實施和成果質量。因此，應加強項目的組織管理，例如，在日常管理中項目負責人應經常以下面的組織指揮來開展項目活動：

（1）本項目要嚴格執行1∶5萬比例尺區域地質調查總則和1∶5萬比例尺圖式圖例；

（2）地質組必須在本周五完成設計地質草圖編制；

（3）下周一王工程師要完成第五剖面圖的繪制工作；

（4）明天上午8：30進行項目設計初審，請所有項目組成員准時參加會議。

4.控制

控制是項目負責人在實施過程中的重要活動，是縮小計劃與現實之間差距的行為。因為項目設計或計劃只是根據預測而對未來作出的安排，由於在編制計劃時難以預見的問題很多，因此往往會產生偏差。如何識別偏差、消除偏差或調整計劃，保證項目目標的實現，這就是項目控制所要解決的問題。比如一個區域地質調查項目7月份要進行野外驗收，那麼6月底前必須完成所有的地質填圖、剖面測制和各種原始資料整理，完成野外驗收簡報編寫和地質草圖的編制等工作，此時如果遇到「不可抗拒的自然原因」如自然災害等，導致無法開展野外工作，那麼，就應馬上調整原有計劃，完成整理和地質草圖編制工作，著手報告的編寫，待災情解除後，再進行野外驗收，這樣基本可以保證在規定的時間和經費條件下完成既定目標。

5.交流

交流在項目負責人的一系列活動中，對項目的順利實施起著重要作用。交流包括兩個方面：一是項目負責人代表項目「說和寫」輸出信息，及時向上級主管部門和單位各職能部門匯報目前的工作進展；二是項目負責人「聽和讀」接收信息，及時了解各方面的要求和變化。具體來說，就是項目組要以月季年報、技術專報和統計報告及時向項目承擔單位和項目下達單位匯報項目工作進展、主要成果和存在問題，各職能部門要根據項目存在的問題及時提出解決辦法，支持項目開展工作；同時，項目負責人要不斷收集上級主管部門的新要求、新變化，了解政府、公眾和社會的需求變化，使項目的成果最終能更好為社會發展和經濟建設服務。

總之，任何成功的項目運作都離不開有效的項目組織，有效的項目組織又是實現項目的根本保證。隨著地質調查工作日益與社會發展和經濟建設的密切結合，其目的更加集中在資源、環境、地下水和重大工程的前期基礎地質工作，因此，地質調查項目的各級組織也要更加適應這種變化，針對不同的目標將採取相應的組織形式，逐步完善項目的實施、管理和監控組織。同時，要注意選擇和培養合格的項目負責人，不斷提高其管理能力、組織能力、協調能力和技術水平，並配置一個高效率的項目團隊，負責項目的組織、計劃和實施。

⑽ 地質調查項目管理

一、地質調查項目管理

簡單地講，項目管理就是對項目進行管理，如果讓項目經理回答這個問題，他會簡答為：「按項目設計的工期、按預算、按要求完成任務。」美國項目管理學會（PMI）給項目管理下的定義是：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用於項目中，以達到人們的需要和期望。

項目管理與傳統的按部門或專業分工管理相比，其最大的特點是注重於全面綜合管理，注重項目的目標、整體效益、領導和團隊建設，其特點有：

（1）項目管理是以項目為對象的系統集成管理方法，通過組建專門的、柔性的、高效的團隊組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。比如項目管理中使用的三維管理即是一例：時間維管理——把整個項目的生命周期劃分為若干個階段管理；知識維管理——針對項目生命周期的各個不同階段，採用和研究不同的管理技術方法；保障維管理——對項目人、財、物、技術、信息等的後勤保障管理。

（2）項目管理貫穿於項目的整個生命周期，對項目的整個過程進行管理。它是一種運用既有規律又經濟的方法，對項目進行高效率地計劃、組織、指導和控制的手段，以便進行精確的時間、費用和人力的預算控制，並對技術、風險進行管理。

（3）項目管理是以項目經理負責制為基礎的目標管理。通過合理的目標分解，使得組織的戰略目標以從來未有的方式深入人心，落實到組織中每一個成員身上。而合理的授權、分工與合作是確保這些目標能夠實現的根本保障。

（4）項目管理的柔性組織提高了靈活性和效率。項目管理的另一個明顯特徵就是其組織的特性，表現在以下幾個方面：一是項目管理的突出特點就是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避免了資源的閑置和浪費；二是項目管理一般採用矩陣型的組織結構，與傳統的直線職能結構相比，有利於組織各部分的協調與控制，提高了靈活性和效率；三是項目管理的組織和管理方式是柔性的，即是可變的。項目組織打破了傳統的固定建制的組織形式，而是根據項目的生命周期在各個階段的具體需要，適時地調整組織的配置，採用非正式的管理模式，以保障工作和組織的高效、經濟運行。

（5）項目管理通過創建高效率的團隊和經常性的團隊建設，創造和保持一種使項目順利進行的環境，使置身於其中的人們能在集體中一起工作，以完成預定的使命和目標。這一特點說明了項目管理是一個管理過程，而不是技術過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。

二、地質調查項目管理的基本內容

項目的管理，主要是項目的技術和經濟兩大部分的管理。項目的技術管理，是將項目任務目標轉換成項目的技術路線和技術方案，而經濟方案則是技術方案的經濟表達。在項目管理過程中，項目過程的控制構成了項目管理的基本內容。依據ISO-9000質量管理體系對項目過程的控制進行管理，其地質調查項目由7個主要過程組成：

●立項與初審

●設計編寫與審查

●野外作業與綜合研究

●報告編制與審查

●資料歸檔與匯交

●項目終結

●信息反饋

上述7個過程中，其管理的關鍵點有以下幾個方面：

（1）項目設計 包括項目的技術設計和經費預算，二者是相輔相承的，是項目的兩種表述形式。一般情況下，技術設計在前，根據技術設計的要求編制經費的預算設計。

（2）項目人員組成 確定項目技術、經濟負責人，根據項目需要擇優選擇各類專業技術人員和服務管理人員，項目團隊是保質保量完成項目的關鍵要素。如建築類工程項目部對其人員組成就有明確的規定，除項目經理外，必須配備具有資格證書的技術員、測量員、材料員、安全員、預算員等「五大員」，方允許承攬項目施工。

（3）項目預算控制 項目批準的預算是項目經費控制的主要依據。作為承攬項目的單位，承擔項目是以盈利為目的，因此，根據項目設計質量要求，項目單位往往根據自身的管理水平和定額標准制定項目的執行預算，即確定項目的成本費用，並對其進行控制管理。

（4）項目周期控制 項目周期是項目管理中的一個重要指標，必須在設計的時候將各項工作按照一定的技術進行時間的合理安排，並實施控制管理，即所謂的工期。

（5）項目實施過程的控制 重點保證原始資料的真實性、客觀性、代表性，整個項目實施的規范性，最終目的是保證成果的質量。

（6）成果控制 由於地質調查成果的特殊性，地質調查項目管理的成果控制是管理要素中的關鍵環節。項目成果包括三大部分內容：

●原始資料（包括收集整理的資料）

●成果報告（包括資料庫）

●實物資料（包括應用軟體）