地質局降成本增效益措施

⑴ 如何做到嚴管理 降成本 增效益

加強細節管理，嚴格把控企業生產經營的每個一流程環節，特別是產生成本內的每個節點，都要有人容懂，有人管，而且要真懂，真管！培養每人一個管理人員都要會算成本，如此，便可以做到挖潛革新，提高效率，降低成本，提升效益！

⑵ 地勘單位如何降低生產成本

地勘單位的成本管理，應該是指在勘查與施工過程中對成本費用的發生、項目的的實施而進行的有組織、有系統的預測、決策、計劃、控制、核算、分析以及評價、考核等一系列的科學管理工作。成本管理的基本途徑是通過成本決策確定目標成本，對目標成本做出分解計劃並拿出最佳的成本控制具體方案，同時應通過對成本的預測、決策進行事前管理；通過對成本結構的謀化、控制進行事中管理；通過成本核算分析進行事後管理。成本費用管理是企業在市場經濟條件下謀求地勘價值和效益的根本途徑，是應對各種危機和風險的物質基礎。
商業地質項目的價值是由同行業生產這種商品的社會必要勞動時間所決定，商品按照等價的原則進行交煥。價格是價值的貨幣表現。而價格圍繞織價值上下波動是價值規律作用的常態。任何一個地勘單位都在著力於施工同一項目的個別勞動時間低於必要勞動時間，從而使價格高於價值，並即促使由市場決定的w中的m足夠大，於是就有了c+v這一目標成本管理的客觀要求。這一目標成本不加以確立，企業的m也就失去了依託。確立目標成本的意義就在於，當c的既定目標不能實現，從經營者至勞動者，都應由自己的v來彌補，從而激發全員提高效率、降低成本費用的內在潛力。為確保地勘目標成本的實現，還應在以下幾個方面尋求切入點。
第一，宏觀層面的成本費用控制。這是針對地勘單位的決策層而言的。一是樹立戰略成本管理思想，即從己制定的企業發展戰略思路指導下，強化投資控制，更多地關注成本管理的戰略環境，戰略規劃、戰略實施和戰略業績，關注不同戰略環境選擇下如何組織成本管理。 戰略成本管理的實質是一種低成本擴張戰略，是成本管理會計信息貫穿於戰略管理的循環。通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。
決策層不限於一時一事的成本費用控制，而應著眼於長遠的戰略收益水平和不斷提高成本效率。二是從勘查施工合同上把好成本費用控制的源頭，以市場為導向嚴格組織合同的調研、踏勘、審察，在對草簽合同的論證中切忌顧此失彼，既論證其可行性又兼論其不可行性，全力優化項目結構，推進多方案選優，避免決策失誤造成成本目標失真。三是重點選好項目實施的經營管理者和技術負責人；四是在組織勘查施工的地質、鑽探設計中，力求技術上先進、操作中合理、經濟上劃算。如從項目承接的總體把握上失誤，接過一個項目就會接受一個災難，成本費用的控制也就打大了折扣。
第二，體制機制層面的成本費用控制。一是完善企業文化建設機制，要看到職工群眾是成本控制的主體力量，事實多次證明，許多造成巨額成本支出的事故，多數都源於人為責任事故。通過企業文化建設的深化，讓員工自覺樹立為企業降耗提效和主動開展技術創新的價值觀，對於降低成本意義重大深遠；二是全力營造降耗、節支、建立節約型員工隊伍的長效機制；三是建立企業成本與全員工資掛鉤的約束機制；四是完善主業項目成本目標控制的事前把關、事中監控、事後考評、獎懲及時兌現機制。讓實現或超額實現成本目標者公平得到好處，讓管理混亂、弄虛作假、跑冒漏漏嚴重，完不成成本目標者公開吃到苦頭。
第三，財務管理層面的成本費用控制。地勘單位財務通過財務集中管理和預算管理，通過在經營管理中對成本費用資料的收集、核算、調控、預警、反饋作用，對非生產性開支的嚴控作用，決定了在經營管理中的中心地位。作為地勘會計和本行業的實際而言，當前財務工作的重中之重仍是及時組織清收應收帳。大量應收帳款尤其是跨年度帳款的施欠，隨時都有形成呆壞帳的可能，一是嚴重製約了內部現金流動，二是必會加大成本甚至造成潛虧風險。尤其在為煤炭建設提供水工環服務中，因煤炭產能過剩及資金周轉困難，對地勘單位形成的應收帳款有不斷增加趨勢，必應逋過密切協商盡快解決。同時應協同企管、勞資、生產技術部門編制先進合理的勞動定額，進一步完善降低成本費用的具體措施。
第四，安全質量管理層面的成本費用控制。安全重於山，質量是生命。作為地勘單位員工體會尤為深刻。一個孔內事故處理耗費的資源經常大於幾口井的成本；一個重傷、死亡事故且不說政治和企業信譽影響，僅醫治和賠付的費用往往靠一個項目的利潤都難以補償；出現鑽探施工及地質成果質量問題，其造成的返工、彌補、修正的耗費，甚至於以一個項目的全部收益相抵償。嚴格九千認證體系的貫徹，建立完善安全抵押金責任制、完善法人安全負責制、構築國內外項目部生產安全防範、預警機制，仍需做大量細致的艱苦工作，安全質量的根本抓不住，成本費用的控制就失去了堅實保證。
第五項目實施層面的成本控制。地勘單位對於主業項目的實施，通常以組建的項目部來承擔，項目經理層付出的艱辛有目共睹。但項目部不是獨立的法人實體和市場競爭主體，不應具有資金運作和資產處置的許可權，不然成本控制就會亂了方寸。但現實情況是，部分單位將大綜材料購置、動力源料供給、機物料消耗、鑽具及管材的缺損維修及設備零配件的配置、運輸差旅及通訊費用的核銷、佔地包產、現場工程結算、應收帳款回收、臨時工的招聘及辭退等，有的項目部在主管單位尚未授權的情況下，也在履行上述職責。有的出於加快辦事效率，有的出於為全局分擔責任，良好的動機和願望無可厚非。問題是動機與效果發生重大矛盾時，從制度上去追究誰的責任？責任人的缺位又如何從管理體制上做出解釋。所以要控製成本費用，對項目部的作用絕不可低估，因其對鑽機或項目的成本構成了解的最為詳實，但當務之急是真正理順地勘單位、項目部、鑽機等在成本費用控制中的責權利關系，這也是對項目部、鑽機成本費用考核、獎懲兌現的匡正。

⑶ 降低成本的措施有哪些

一、培訓和提高員工的生產和管理技能，增產的同時減少不良品和報廢。

二、裁減臃員，一人可多職。

三、管控采購成本，加強采購監督。

四、物料消耗也要審計和控制。

五、做好安全工作，防火、防盜、防潮、防變質、防損毀。

這幾點是很基本的，一般的管理者都能想到，當然還有很多其它的方面。

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並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。它有以下幾方面的含義：

1.成本屬於商品經濟的價值范疇。即成本是構成商品價值的重要組成部分，是商品生產中生產要素耗費的貨幣表現；

2.成本具有補償的性質。它是為了保證企業再生產而應從銷售收入中得到補償的價值；

3.成本本質上是一種價值犧牲。它作為實現一定的目的而付出資源的價值犧牲,可以是多種資源的價值犧牲，也可以是某些方面的資源價值犧牲；甚至從更廣的含義看，成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值，在經營決策中所用的機會成本就有這種含義。

成本控制

1 目標不同成本控制以完成預定成本限額為目標，而降低成本以成本最小化為目標 項目不同成本控制僅限於有成本限額的項目，而降低成本不受這種限制，涉及企業的全部活動

2 過程不同成本控制是在執行決策過程中努力實現成本限額，而降低成本應包括正確選擇經營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預測和決策分析

3 含義不同成本控制是指降低成本支出的絕對額，又稱為絕對成本控制;降低成本還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，又稱為相對成本控制

成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。

費用和成本是兩個獨立的概念，但兩者又有一定的關系。

兩者的聯系在於，成本是按一定對象歸集的費用，是對象化了的費用。也就是說，生產成本是針對於一定的成本計算對象(如某產品、某類產品、某批產品、某生產步驟等)對當期發生的費用進行歸集而形成的，期末當期已銷產品的成本結轉計入當期的費用中。

兩者的區別是，費用是資產的耗費，它是針對一定的期間而言的，而與生產哪一種產品無關；成本與一定種類和數量的產品或商品相聯系，而不論發生在哪一個會計期間。

⑷ 企業如何降成本 控費用 增效益

先確定你費抄用支出襲比較大的方面，看是否有可能想想另外的方法來降低成本，比如說公司的核心競爭力（就是什麼讓你能夠生存的根本 - 客戶，生產資料來源等）。 對小企業來講，生產成本的降低或者工藝的改進在大多數情況下不能降低費用，反倒降低了產品或者服務質量，和影響了效率。信息系統在一些情況下，比如公司使用的頭2年，只能增加成本和降低效率。

⑸ 降成本的措施主要有

轉載以下資料供參考

如何控制生產成本
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。

（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。

上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

⑹ 降低成本，質量部門有哪些措施

質量成本也稱質量費用。它是總成本的一部分，包括確保滿意質量所發生的費用，以及未達到滿意質量的有形與無形損失。